比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」
比爾要找的人才，必須具備四個特質：第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（far analogies）的能力；第二，必須努力工作；第三，必須正直可靠；第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。
如果比爾認為一個人身上具備這四種特質，他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時，除了問對方做過什麼，還會問是怎麼做到的。如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」，他會問對方是如何帶來成長的。從實現成長的過程，可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做？是勇於任事的實踐者嗎？他是否打造了一個團隊來完成這件事？
比爾從對方的用語，是喜歡講「我」（象徵著以自我為中心的心態），還是「我們」（有可能具備團隊精神），來判斷對方是不是他要的人才。比爾還會特別觀察求職者是否停止學習？他的答案比問題還多嗎？那是不妙的徵兆！
比爾奉行的原則，絕大多數與研究結果不謀而合，但他的代名詞判斷法是罕見的例外。德州大學社會心理學教授潘尼貝克（James Pennebaker）在《代名詞的奧祕》（The Secret Life of Pronouns）一書中指出：日常生活中一個人常講「我」（I）或「我們」（we），不一定能說明這個人是更個人主義或更有團隊精神，但可顯示地位的差異。位階低的人（例如公司中並未擔任管理職的人、大一新生）比較常講「我」，而位階高的人（高階主管、教授）則比較常講「我們」。
但無論如何，比爾要找尋的人才是願意做出承諾全力以赴，並以團隊利益為優先，而不是只關注自己成功。如同Google公司執行長皮查所言，你要找的人必須「明白自身的成功取決於良好的合作，能夠互相讓步，以及能把公司放在第一位。」每當比爾和皮查找到那樣的人才時，「都會非常珍惜他們」。
然而，如何知道自己找到那樣的人才？有個簡單方法就是觀察一個人是否能夠忍讓，以及替別人的成功歡呼。皮查指出：「有時一個決策出來之後，就有人必須放棄一些利益或權利。我會仔細觀察他們是否願意為了大局退讓，以及退讓的程度。此外，一個人是否會因為其他人有好成績而興奮？儘管那個好成績與他們無關，但他們仍然可以替別人感到開心。我會特別留意這些細節，就好像看見板凳球員替其他隊員歡呼，就像杜蘭特（Kevin Durant）投出制勝的關鍵球時，柯瑞（Steph Curry）開心的跳上跳下。這種事裝不來。」
比爾很喜歡和那些「難以相處」的人打交道，因為愈難搞的人，愈敢於說出自己的看法，雖然偶爾覺得刺耳無禮，但他們不怕違反潮流、與大眾不一樣，這類型的人「就像沒切割好的鑽石」。比爾和賈伯斯的長久友誼證明了這一點，我們認為比爾並沒有主動去尋找具有這種個性特質的人，但他確實能夠容忍、甚至接受他們。我們多數人可能都覺得很難和這類型的人相處，但比爾卻覺得他們很有意思，值得挖掘，有時還會協助他們打磨掉一些個性上的棱角。
一流教練往往能容忍團隊裡的成員有一點古怪與「帶刺」，甚至鼓勵這樣的特質。無論是運動員、企業創辦人，還是高階主管，那些表現優異的人往往都「很難相處」，但你希望他們在你的團隊裡。