在合作與創新決定成敗的世界，形成能自由表達、充分參與的文化。全球Thinkers50的最具影響力的教授之一艾德蒙森，針對如何在團隊中建立心理安全感，提供循序漸進的操作框架，並以實例說明自由表達、充分參與的文化如何實現。
心理安全感低落時，企業受到的威脅不僅是垮台的可能。在許多工作場所中，人們眼見危及安全的事，卻不敢舉報，或者他們覺得被霸淩、受恐嚇，卻沒有向主管或顧問提及。這種緘默會廣泛導致沮喪、焦慮、憂鬱，甚至是身體上的傷害。
不敢大聲說出來？從NASA太空意外，了解沉默如何扼殺你和團隊的未來？
2003年2月1日，美國國家航空暨太空總署（NASA）的哥倫比亞號太空梭經歷了一場重返地球大氣層的災難事件，七名太空人全部罹難。雖然說太空旅行顯然有其風險，致命的事故似乎也難避免，但這起特殊事故並非「晴天霹靂」。
兩個星期前，有位名叫羅查（Rodney Rocha）的NASA工程師看了太空梭發射當天的錄影片段，那是發射之後的第二天，發射當時的佛羅里達州陽光明媚，過程看似完美無缺。然而，似乎有什麼東西不太對勁。
羅查一遍又一遍地播放這段影片。他認為，可能有一大塊發泡隔熱板從船艙的外燃料箱上掉下來，撞到太空梭的左翼。影片畫面有顆粒感，因為是從很遠的地方拍攝的，所以無法確認這塊發泡板是否造成損壞，但是羅查不禁擔心他在螢幕上看到的顆粒狀移動點的大小和位置。為了解決影像模糊的問題，羅查希望取得太空梭機翼的衛星照片，但這需要NASA高層向國防部尋求幫助。
羅查寄了電子郵件給他的老闆，看看他的老闆能否得到幫助，准許衛星照片申請的提出。但是他的老闆說，他認為這是不必要的。灰心喪氣的羅查向他的工程師同僚發送了一封文情並茂的電子郵件，他後來說：「工程師⋯⋯不應該傳送訊息給比他的位階更高的人。」
他和一個工程師團隊共同評估損壞程度，但是拿不到照片，就無法解決可能損壞的擔憂。一個星期之後，當高階管理人員在任務管理團隊正式會議上，簡短討論發泡板撞擊的可能性時，羅查默默地坐在外圍旁觀。
後來專家的正式調查得出結論，當公事包大小的發泡板撞擊機翼前緣時，在太空梭的機翼上撞出一個大洞，因此釀成事故。他們還找出兩種原本或許可以避免死亡悲劇的救援方案，雖然這在執行上很困難且不確定性很高。美國廣播公司新聞主播吉布森（Charlie Gibson）在報導這項調查時，詢問羅查為什麼沒有在會議上發言。
他回答說：「我就是做不到。我在組織中的位階太低了，她（指的是任務管理團隊的負責人）就高高地在這裡」，他的手高舉過頭頂示意。羅查的陳述反應了在工作上要不要勇敢建言的一種幽微而重要的心理感受。仔細想想他的話，他並不是說「我選擇不說話」或是「我覺得發言是不對的」，而是說他「無法」開口。奇怪的是，這種描述很貼切。
對許多員工來說，明明有話要說，卻覺得自己實際上不能把話說出來，這真的讓人心裡很難受，在組織的層級結構中也很常見，就像2003年NASA的例子一樣。我們都認得這種現象，知道為什麼他的手會自動比畫出那條令人望之興嘆的垂直梯子。
當我們像主播吉布森對羅查那樣進一步詢問時，許多人都說自己有過類似經驗，層級高低擺在眼前，感覺有口難言。同時，需要聽取和得知情況的高層，往往看不見因自己而起的消音效果。
皮克斯團隊如何運用「勇於坦承」的工作環境打造出暢銷電影?
如果你在1995年的時候，年紀超過三歲，你很可能知道一部名為《玩具總動員》（Toy Story）的電影，這是一家叫做皮克斯（Pixar）的公司所發行的第一部電腦動畫片。
那年，《玩具總動員》是全球票房最高的電影，而皮克斯成為最成功的首次公開募資企業。至於其他，就像人們所說的，都成了歷史。從那時候開始，皮克斯動畫工作室已經製作了十九部影片，每一部都叫好叫座。在一個票房賣座誠屬難能可貴的產業裡，這是了不起的成就，而出自一家公司的電影沒有一部不賣座，更是前所未聞。他們是怎麼做到的？
答案就是，透過領導力打造出讓創意與批評都可以蓬勃發展的企業文化。或許皮克斯從事的是創造故事、製成動畫，但它的運作方式帶給我們關於心理安全的課題，就像他們的電影一樣，老少咸宜。
皮克斯共同創辦人卡特莫爾（Ed Catmull）認為，工作室的成功有一部分要歸功於「坦誠」。他對坦誠的定義是直率或坦白，將坦誠、講真話及毫無保留連結在一起，這正是心理安全感的宗旨。當坦誠成為職場文化的一部分時，成員就不會覺得要噤若寒蟬。他們不會對自己的想法有所保留；他們會說出心裡的話，願意分享想法、意見與評價。理想的情況是，他們會一起大笑、高談闊論。卡特莫爾鼓勵坦誠，尋求將坦誠在組織中制度化的方法，最著名的莫過於皮克斯所謂的「智囊團」（Braintrust）機制。
智囊團是一個小組，每隔幾個月就會碰面一次，一起評估製作中的電影，提出真誠的回饋給導演，以及協助解決創意問題。智囊團機制在1999年啟用，當時的皮克斯急於拯救《玩具總動員2》（Toy Story 2），因為這部片的發展偏離了軌道。智囊團的運作方法很簡單：一群導演和編劇一起看電影的早期版本，一起吃午餐，然後將他們認為好和不好的地方回饋給導演。然而，這個運作方法的關鍵成分在於坦誠。坦誠，看似簡單，絕非易事。
正如卡特莫爾所坦承的：「一開始，我們所有的影片都很糟。」其實《玩具總動員》很容易就會被拍成一部在講玩具的祕密生活的電影，既愚蠢又無聊。但是，創意的過程天生就是反覆更迭的，有賴真正誠實的回饋。如果在智囊團會議中的人，對於早期試映只是含糊說些禮貌性的讚美之詞，無法安心說出自己覺得有錯的、遺漏的、不清楚的或沒道理的地方，那麼《玩具總動員》還有《玩具總動員2》可能就無法在電影界直衝雲霄了。
皮克斯的智囊團有其運作規則。首先，回饋必須是有建設性的，而且對事不對人。同樣地，電影製作人不能自我設防，或是認為批評是針對個人，必須準備好聆聽真相。第二，評論只是建議，而不是處方。沒有什麼由上而下的命令，也沒有由下而上的要求；導演終究是要對這部電影負責的人，可以決定是否採用大家提供的解決方案。
第三，坦率的回饋不是在「挑毛病」，而必須出自同理心。導演通常已經自己走完了整個過程，同理心對他們會有幫助。我們會在堆積如山的建議措施當中，同時表達讚賞與感謝，尤其是關於導演的願景和抱負。
卡特莫爾再度提到：「智囊團是出於善意的。它想提供幫助，沒有自私自利之說。」智囊團被看做是中立、沒有任何特定立場的「它」（it），而非令人生畏的「他們」（them），也不會被當成只是個別成員的總和而已。當人們的心理安全感高到他們覺得可以安心貢獻見識、見解或建議時，會議室中的知識就會呈倍數增加。這是因為個別的觀察和建議可以相輔相成，發展出新的形貌，創造出新的價值，這種現象和單獨蒐集個別回饋的情況相比，更是明顯。
智囊團，也就是享有共同議題、坦率提供同僚回饋的一群人，會受到個人的人格特質及化學作用的影響。換句話說，如果流程執行不當，他們的討論很容易會離題。為了讓智囊團有效運作，經理人必須持續地監控動態變化。
如果大家能尊重彼此的專業知識，信任彼此的意見，那麼就會大有幫助。對於如何甄選有效率回饋小組的成員，皮克斯導演史坦頓（Andrew Stanton）提供了一些建議。他說，他們必須「激盪你的腦力，讓你可以在短時間內提出很多的解決方案。」史坦頓所說的召集可以激盪腦力的人，這樣的觀點正中核心，說明了為什麼心理安全感對於創新和進步是不可或缺的。會議室裡的其他人說出自己內心想法，我們才能激發腦力。
出自：《心理安全感的力量》／天下雜誌出版社