現代管理學之父彼得‧杜拉克先生的一句名言：「管理是把事情做正確，領導是做正確的事情。」在疫情期間，顯然團隊管理面臨的挑戰是：同仁在家辦公，你看不見摸不著，恐怕這個時候我們的管理方式應該轉向領導—「清楚的目標與適當的放權和授權。」
從激勵型領導力的六大拼圖來談如何從管理到領導？
第一塊拼圖：知行合一，贏得信任
在疫情下企業面臨的最大挑戰是什麼？是未來生存策略嗎？還是如何開源節流？在這期間從領導力的角度，領導者面臨的最大挑戰是什麼？以及如何贏得部屬的追隨和信任。
激勵型領導力的第一塊拼圖，首先解決領導者贏得信任的問題。這必須做到—「以身作則、知行合一」。讓自己值得信任、值得追隨。
比如：宣傳開源節流，就必須減少拜訪顧客；想節約成本，得先做開源節流的範例。
如果領導者的「說和做」相違背，又怎麼能指望團隊對領導者有信心，來追隨呢？
第二塊拼圖：共啟願景，講故事、擅拆分
願景是未來我們期望達到的極致目標。在危機和困難的情況下，團隊最缺什麼？缺信心。
所以，領導者得會講故事，當然不是編造出來的故事，而是有規律性的故事。向大家說一個中國航太事業的案例。載人航太空間站這個願景，怎樣讓大家能夠看得見摸得著呢？我們有四部曲。
第一步）打得上去，收得回來。這是指先造一個火箭，這個火箭發得上去，收得回來。
第二步）把猴子送上天，然後把猴子收回來。
第三步）把人能送上去，再把人收回來。
第四步）把人送到天上，在天上待一段時間，比如：半年，然後還能安全地返回。
這樣，載人航太空間站願景目標被拆分成了四個階段性的目標。這個路徑很清晰，人們做起來就會更容易了，就會更願意相信能成功了。
我們需要傳遞的是一種規律，一種信心，這時人們會更願意相信願景能成功。
第三塊拼圖：鼓勵變革創新，重新定義失敗
第三個拼圖叫做變革、創新。
做企業要追求變革創新，如果不創新不升級的話，是沒辦法生存下去的。領導變革，是當下特別重要的領導力切入點，主要是你如何鼓勵團隊從舒適區走向挑戰區，你怎麼鼓勵團隊願意嘗試一些過去沒有做過的事情。
這就涉及到失敗的話題，因為你得容許團隊在摸索過程中出現失敗。當然這對企業來講不大容易處理，寬容失敗講起來容易，但這背後得承擔風險。
如何應對變革創新的失敗，我給大家一個工具和方法就是要「重新定義失敗」。第一，什麼樣的失敗是允許、鼓勵的。第二，什麼樣的失敗是不允許、不鼓勵的？比如：我們不鼓勵、不允許因粗心大意、沒有計劃而導致的失敗。鼓勵那些探索嘗試新技術、新方法、新方式的失敗。
重新定義失敗，把失敗進行分類是特別重要的一件事，既要鼓勵探索，又不能籠統地說寬容失敗，兩個極端都是錯誤的。
第四塊拼圖：激發、賦能，沒有無欲無求的人
做企業不是做慈善，你怎麼驅動團隊更好地實現目標？要「賦能」。
賦能包括兩部分：第一，當團隊意願不足時，你怎麼把它激發出來；第二，當團隊能力不足時，你怎麼解決能力問題？
1. 當團隊成員意願不足時，您怎麼辦？
加薪嗎？事實上花錢不能解決人的激勵性問題。統計結果顯示，大多數人漲工資以後都維持不了幾天。也就是說，年初漲的工資，和他當下工作是否有積極性，沒有必然的關係。
並非說錢不重要，但錢不能完全解決問題。解決同仁的意願問題，必須回到需求的層面。這個同仁到底有什麼需求？只有找到他的真實需求，才能激發一個人的意願。人性有哪些需求？可以從「馬斯洛需求層次理論」學說中發掘。
你得懂得去挖掘同仁「冰山」下面的需求，找到那個點。套用阿基米德的一句名言，「給我一個支點，我就能舉起地球。」找到那個點，同仁也許就能激發士氣起來。
2. 當團隊和部屬能力不足時，您怎麼辦？
有人說「培訓」是好方法，但培訓需要時間。如果當下您還沒有時間培養同仁能力，又必須讓同仁立即上手該怎麼辦？
講一個案例，我在賓士、奧迪和寶馬BMW的工廠生產線上，都發現一個現象：沒有老工人，都是年輕的孩子。這些年輕人是哪來的？不是清華大學汽車系畢業的，他們是這些主機廠自己的技術學校培養出來的。
為什麼在這些製造著世界上最複雜、最先進汽車的生產線上，工作的是一些技術學校的畢業生？之所以他們能夠勝任，是因為這個崗位的工作被設計得非常簡單。設計這些裝配線的人是博士，但生產線操作的工人技校畢業就可以了。
這個案例的啟發是：解決能力問題有兩個方向，第一個方向是傳統的培養、培訓，提升同仁的素質和能力。另外一個則是反其道而行之，透過範本化、流程化降低工作對同仁能力素質的要求。解決同仁能力問題，這兩個方向需要同時並行。
第五塊拼圖：激勵人心，擅表揚會批評
第五塊拼圖叫做激勵人心。疫情之下，許多企業的顧客數與業績量相較之下減少許多，以至於獎金也縮水，總之，在有限的物質激勵情況下，更得加強非物質激勵。
如何激勵人心？越是在疫情情況下，越要加強批評和表揚。企業裡有三種情況：第一表揚多過批評，第二批評多過表揚，第三是既沒批評也沒表揚。這三種情況裡，最好的是哪種情況？是第一種——「表揚多過批評」。而第三種情況效果是最差的，因為沒批評沒表揚，就是沒有回饋。
所以，從激勵型領導力的角度，得多點表揚，並且絕不能出現第三種情況。除此以外，也建議無論壓力多大，在團隊面前也儘量微笑一點，調侃一點，幽默一點，這也是當下激勵型領導力的一部分。
第六塊拼圖：戰略取捨，留住核心人才和顧客
激勵型領導力的第六塊拼圖，叫做決策定位。這屬於戰略領導力的一部分。
戰略的本質就是取捨。面對疫情中的虧損，領導者必然面臨選擇和放棄的挑戰：「你的企業還要不要下去？你的選擇是停損，還是做百年老店？」、「你為什麼要做這家企業？你的願景，你的使命，你的價值觀是什麼？」選擇到這一層，在當下是賺錢還是賠錢，就不那麼糾結了，內心就會比較強大。
在疫情下，很多問題的處理都面臨取捨的挑戰。如何處理顧客、股東、同仁的相互關係，把誰排在第一位？大多數企業都是以顧客為中心，顧客排在第一。 領導得去觀察團隊成員中，哪些人屬於核心人才，怎麼把他們留下來，以待東山再起。這就是戰略決策。從顧客的角度也一樣，您不可能留住所有的顧客，但是要留住核心顧客。
總之，越是在困難的情況下，我們越需要把管理方式從管理轉型到領導——多一些領導，少一點管理，因為管控也管不了，必須得採取新的方式，給予更多的激勵。
本文略有刪減，經授權轉載自微信公眾號「中外管理雜誌」