近年來在數位轉型相關議題中，IOT、工業4.0、區塊鏈、AI……等熱詞不絕於耳，由這些技術衍生的應用也如雨後春筍一般崢嶸而出，彷彿這些關鍵技術與智慧工具將建構我們美好的未來。
面對這麼多的應用，反而讓企業感到迷惑，到底該採用哪些，才能稱得上是成功的數位轉型？其實這一切發展的背後還是離不開生產力的提升，因為生產力即競爭力。接下來，我們以企業生產力提升的實踐觀點，更進一步探討如何透過數位轉型來提升生產力，讓經營者面對接踵而來的數位衝擊，能有更好的因應之道。
再一次的生產力升級
過去比較讓人記憶深刻的生產力提升，是1980年代的生產自動化，當時導入各種自動生產設備，讓生產效率大幅提升；這一波數位轉型亦可視為一次生產力的升級，這次的升級在比較微觀的層面，是透過數據精準控制生產設備，進而在良率、生產效率與生產彈性上獲得提升，理想的發展結果就是成為「智慧工廠」，其成功的關鍵在於對生產環境中的數據收集與機械的智慧化程度。
再從鉅觀層面來看，當我們數據收集的能力走出企業，到產業整體，甚至到市場端，企業能提升的就不只是「效率」，而是「效能」，企業可以得知什麼時候該生產那些對的產品、該生產多少才能利益最大化，甚至整體社會中，可以得知哪些資源怎樣配置可以達到應用效益的最適化，這一切都有賴於數據收集的完備程度與處理的妥善程度。
如果說前一波生產力提升的關鍵在於生產設備的效能，那這一波生產力提升的關鍵在於對數據的掌握與處理的能力。也就是現階段追求的是總合生產力的提升，而非僅限於過往的勞動生產力。
數位轉型從檢視生產力現狀開始
企業到底該對數據的處理能力達到什麼程度才算是完成數位轉型？根據去年中國生產力中心團隊，針對台灣地區所做的企業智慧化應用研究與顧問輔導經驗，大致歸納了企業面對數位轉型的主要問題如下：
1）不了解要將新技術用在哪裡
市場上太多數位新技術與應用，不知道該採行哪一項才是組織最需要的?
2）難以評估風險與效益
缺乏確切的成功轉型路徑，且轉型成果難在短時間內看到財務回報，導致領導者在決策時猶疑不決，亦不知該投入何種程度之資源。
3）不清楚如何開始實踐
內部缺乏經驗，外部不知從哪裡找支援；數位轉型是新課題，不管在管理面或技術面，市場上都還缺乏可信賴之協助者。
面對前述問題，筆者建議企業領導者重新回歸生產力提升的本質來思考，跳脫以技術與工具為主軸的數位轉型思維，重新進行企業自我營運流程與外部環境檢視，分析內部有哪些流程還沒做好，還可以更精實；外部與競爭者相較，核心競爭力是否不足？該從哪些缺口找到數位轉型的切入點？
以前所提的「以Better Linking的創造」（過去可能以效能改善或品質提升）為改善宗旨，進一步決定採用哪些技術工具。於如此的思考下釐清轉型目標，決定初始工作範疇。
企業該如何開始
1）帶著資服業者回到「生產∕經營現場」
前段文章的第3個問題，肇因於數位轉型工作的複雜度，其需要跨域整合的程度大於之前種種變革，尤其是當轉型領域延伸到企業之外，所需要的不只是數據收集範圍的擴張，更需要解析資訊的深度專業。當下最大的問題是數位轉型的兩大類專業人員「經營管理人」與「資訊技術服務業者」的領域融合並未完善，兩者知識的相互滲透度不足。
要解決這個問題，筆者引用Google資深工程師Sam Witteveen對AI應用所提的一個觀點，「所有AI應用產品的設計，應該源於真實情境，而且產出應該是一個產品性成果（product result）而非學術成果（academic result）」；故筆者建議企業可以抱持開放的心態，邀請資訊技術服務業者進入生產或需要改善的經營領域，透過一段時間的現場工作參與，來了解企業的數位轉型需求，起初可能要比較多的時間，但過程中學習曲線的效果，會逐漸縮短這個流程。國際上一些國家的數位轉型計畫，也都積極促成這種模式；目前相關單位有許多智慧化推動專案，其平台上都有資訊技術服務業者資訊，甚至還有補助資源提供，有需要的企業可多加了解與利用。
2）標竿學習與策略思考
數位轉型不僅只是技術與工具的引進，企業要如何調適組織、調整工作流程甚至發展新商業模式等，都是企業在轉型之中會面對的課題，面對這種新領域課題，筆者建議企業採用標竿學習方法，多參考各種領域的成功案例，分析其成功要素，然後思索自身該如何借鏡，同樣的技術與工具，在不同的策略思考方式下，會有截然不同的產出，顯現策略思考的重要性。
前富士康副總裁程天縱在其著作中提到一個成衣業的案例，ZARA和大陸的Lin Edition Limit都是主打快時尚的品牌，兩者也都採用了對社群的大數據分析工具，前者利用這些數據分析消費者需求，對各種暢銷衣款進行修改，以大量生產與快速供貨打造了一個「呼應需求的買家模式」；而後者則利用一樣的數據，進行社群時尚風向引導，再透過網紅行銷打造了一個「需求引導的賣家模式」，兩者都在市場上獲得了成功，而其決策的差異在於核心競爭力的不同，前者長於生產，而後者長於在地文化理解。企業的數位轉型要成功，就要在轉型過程中找出能與既有核心競爭力相符的獲利運作模式。
3）組織是否做好了準備
除了技術與領導者的策略思維，企業要意識到轉型過程中將對組織帶來很多改變，包含工作方式的改變、組織知識傳承方式的改變甚至於整體組織文化的改變，這些變化衝擊的不只是一般同仁，對領導階層更是新專業技能與領導手法的雙重挑戰。
本中心在推動數位轉型的初期，也是面臨諸多挑戰，幸而透過清晰的轉型路徑論述、對主管的授權、開放學習機制，並將轉型作為與績效連結，逐漸獲得同仁的認同，進而順利推動轉型工作。據此經驗，提醒準備進行數位轉型的企業，數位轉型亦為一種組織變革，相關管理配套措施不可或缺，如此才能確保轉型順利成功。