新加坡商鈦坦科技總經理林裕丞國中畢業之後，便出國念高中及大學。2005年到新加坡展開職業生涯，第一份工作是家只有三名員工的新公司……。高階經理人如何成功致勝，一起來聽聽他的故事。
CEO PROFILE
林裕丞（1981年生）
Yves Lin
學歷：加拿大McMaster University主修電機系，輔系商學，第二學位經濟學
經歷：鈦坦科技新加坡總公司與台灣分公司總經理，2018年起擔任台灣敏捷協會理事長
鈦坦科技在軟體與遊戲開發領域赫赫有名，榮膺2017年新加坡電腦協會「最值得效力科技公司」（Best Tech Company to work for）。而他也隨著公司業務日益壯大，鈦坦於2012年在台灣設立分公司，終於有機會在隔年回到台灣。
自稱宅男工程師，視野卻不宅，在帶領公司成長過程中，除了精進專業與管理知識，也喜歡地理、歷史、心理學，近期更關注組織行為與團體動力，希望打造以效率突破爆肝宿命的團隊。鈦坦科技自2014年導入敏捷式開發（Agile Development），在提供產品與服務、實現對顧客承諾、給同仁成長機會上，都有不凡的表現。 至於敏捷式開發如何幫助組織與個人成長，以下是他的分享。
Q. 不論是職場中的工作者或創業者，越是充滿企圖心，對「失敗」越是不陌生。首先想請教的是：失敗這件事情，對於個人或組織的意義是什麼？
A. 雖說「失敗為成功之母」是老生常談，卻也是顛躓不破之理。
但我必須強調，重點不在失敗，而在如何從失敗中快速的學習和驗證我們的想法或假設，那才是價值所在。如同敏捷開發強調的「儘快失敗，儘早失敗」（Fail fast, fail early）。其次，是在可控的範圍內失敗。例如軟體開發的主流做法是：釐清需求、設計、Coding、測試各花三個月，然後才上線。但現在是快速變動的時代，曠日廢時開發出一個軟體後，猛然發現市場、環境、使用者需求都變了，等於花了一年時間才知道做出不符需求的產品。當越來越多人意識到如此困境，敏捷模式便風行起來。
敏捷開發法之一「Scrum」思考的是：利用短週期驗證，如能否在兩個禮拜內既做需求訪談、又設計、又做coding，然後還把產品推到市場上去做驗證。如果驗證結果是失敗，我們就是損失兩個禮拜時間、而不是一年。這次失敗後，再換另一個新模式去驗證，也是花兩個禮拜時間。所以「疊代」（重覆反饋過程的活動）是敏捷的要素，而且要快速疊代。在我的認知，如果超過兩個禮拜，就不是真的做敏捷。
很多人會質疑：從發想到上市，怎麼可能在兩個禮拜內完成？其實，敏捷並不是在兩個禮拜內把所有事情完成，而是驗證一種想法。所有產品或服務都有其核心思維，兩個禮拜的重點是要對所假設的最大價值作驗證。
例如維京航空座艙內的機上娛樂系統，乘客點選時會發現有些項目顯示：功能尚未完成。不是完全做好才上線，而是透過這種方式取得使用者反饋，得知哪些功能最多人選，再來開發這些功能。兩個禮拜內把基礎做出來，更深入的功能則由市場反饋來決定優先順序，這就是在安全範圍內的失敗。敏捷就是在講如何更快地失敗、更快地找到成功方法。
Q. 失敗的確有其正面意義，但不論如何，當失敗如影隨形，難免影響士氣。處於逆境時如何為自己打氣，走過低谷？
A. 快速變動的時代，任何事物都在面對不確定性。
這就表示沒有人能保證成功，甚至有99%的失敗可能。現實如此，不妨學著去接受，也就是說，對不確定性的容忍度要高。畢竟不斷嘗試錯誤也不能保證成功，卻還是要不斷地嘗試，因為只有撐下去，當資金還沒燒完就還有機會。
當然，在困境中會特別渴望外在資源、資金的挹注，所以平日廣結善緣是對的，特別是如我一般出身平凡的人。不過，最終能夠讓事業成功的，還是會回歸到產品本身。資金與人脈是加分，有好背景或龐大財力可以燒錢燒更久，但最根本的還是產品和服務，把最核心、最增值的部分找出來才是重點。
另外，還要了解自己。例如鈦坦科技的主要市場是東南亞而非大陸，是經過評估目前要去那邊競爭太辛苦，但在東南亞是有實力的。一般人總認為在最大的市場競爭較容易成功、也只有頂尖人才得以勝出。其實不然，了解自己、知道自己站在什麼位置最能發光發熱更形重要，這便是「中駟對下駟」的策略。選擇對的戰場，除了更符合經濟利益外，不斷練兵，提升功力與自信，假以時日，在最華麗的舞台上高唱凱歌也不無可能。
Q. 這是一個鼓勵創業的時代，許多企業也提供內部創業機制鼓勵人才做更大的發揮。您認為該如何用才、留才？
A. 創業需要背水一戰的勇氣和決心，適不適合，必須先評估自己的性格是否真如此能衝敢拚。
令人擔心的是，有些上班族覺得待在公司太累，時間都被綁住了，因而出來創業。殊不知，創業者的時間百分之百都在自己的事業上，根本沒有上下班、也沒有週末，自由度勢必再往下降，所以為了自由而創業只是迷思。
而鈦坦和以內部創業為手段的企業有不同的留才做法，因為我認為組織就是會人來人往，假設若因有人離開就運作不下去，便是有問題。
鈦坦直到三、四年前，流動率仍高達30%，而新加坡科技業的流動率也大約有25%，雖然行業普遍如此，但我認為這總歸不是好現象。因為軟體都是知識，每個人離開都會把所學到的商業知識和經驗帶走，這是不論寫多少文件都無法留下來的，所以我才會思考敏捷能否解決這樣的問題。
作法是：開發團隊不再有小組長，因為在承上啟下、有問題便「唯他是問」的壓力下，該三明治夾心層角色通常最快被消耗掉。所有事物由小組成員自行運作協調，工作壓力由所有人承擔，而非集中於特定人身上，並有類似教練的角色（Scrum Master）去協助小組，但他不能對小組發號施令，只能給建議。施行一、兩年後，流動率降到10%，成果非常顯著。而且知識是在這個團隊中、而非一人身上，所以當個別人員離開，對公司的影響就不像之前那麼大。當然，團隊有聚就有散，但我們確實把人才留住的時間拉長、也把個別人員離開的衝擊降低了。
Q. 在帶領公司成長過程中，您的使命是什麼？為達此目標，有哪些管理上的秘訣？
A. 抓大放小！事情是永遠做不完的，所以要挑價值高的先做；其次是授權。
當有團隊來分擔工作時，個人的時間壓迫感也會相對降低。敏捷式開發有個重要的指標公車指數（Bus Factor），意味當團隊中有人被公車撞到不能工作，假設一人被撞了住院，團隊就崩解，公車指數是1、兩人就是2，指數越高代表組織越健康，組織健康才能走的長遠。
我最低標組織目標：公司賺錢、照顧同仁、對得起股東─這是基本盤。再往上，便是希望同仁在這裡待過後都可以找到更好的工作。畢竟每個人都有自己要走的路，我期許在鈦坦的這段時間對他是加值的，我樂見離開後過得更好的夥伴。
作為企業的領導者，我認為讓公司活下來，然後讓公司賺錢、賺很多錢，這是必然的使命。所以找到對的人、建立起對的團隊很重要。而敏捷是我目前接觸到最適合知識與創意產業的模式。可能一開始因為團隊要自己做決定，不會有人告訴他們該做什麼以及該怎麼做，抗拒在所難免，但是願意堅持下去就會看見改變。我可以很自豪地說，從鈦坦出去的同仁都蠻厲害而且有想法的。當同仁開始改變，老企業也能新生、大象也會跳舞─對於敏捷，請不要只是嚮往或擔心，你也可以運用它讓組織變得更有活力。