2010年，諮詢公司威普羅一共雇用605位新員工。研究人員決定在新員工到職日那天做個小實驗。員工被隨機分成3組：一個是依照以往辦理到職手續的對照組，另外兩個則是額外加上1小時培訓與互動的實驗組。3組辦理到職手續的過程如下：
個人認同組：
人資會花1小時在員工個人培訓，培訓項目包括個人工作與團體討論，探討的問題包括：員工如何解決問題、如何描述自己、什麼能讓他們感到幸福，以及什麼能讓他們在工作中拿出最佳表現。結束時，會發給新進員工識別證，以及上頭印有他們名字的運動衫。
組織認同組：
人資會花1小時的時間，聚焦在員工自豪於加入公司，以及願意接受公司的規範與價值觀。包括討論威普羅的價值觀、這家公司為什麼卓越，以及有一位績效優異者來討論相同問題。這些員工思考分享的內容並進行討論。結束時，他們拿到上面有公司名稱的識別證和運動衫。
對照組：
這組實施「威普羅」〈Wipro〉的傳統到職流程，沒有多1小時的介入。7個月後，人資團隊對照3組員工的離職率後，感到相當震撼。他們發現對照組的離職率比個人認同組高出47.2％，比組織認同組高出16.2％。此外，他們還發現組織認同組的離職率，比個人認同組高出26.7％。
這樣的差異不是企業花更多的錢，添購更多乒乓球桌，或是任何瘋狂的額外優待所造成的。當然，花1個小時談公司價值觀，或許對員工留任率盡到一點綿薄之力，但是真正造成重大影響的是「個人認同組」那1小時的對談，只需要一次，談論內容為：員工本人重視的事，以及認為自己能如何為團隊的成功帶來貢獻。
無論你正在建立公司文化，或是打造一個創意人士的社群，務必要留意一件事：人們都想要感覺到自己被看重，知道自己能在一個職位上貢獻獨特技能和自我想法。只需要多花1個小時的對話，探索員工能對團隊帶來哪些價值，就是在向員工發出訊號：公司重視他們，並期待打造一個共同成長與貢獻心力的地方。
如果光是一場經過設計的到職體驗，就能對留住人才造成如此深遠的影響，那麼公司的傳統、對話與聚會的習慣，肯定會對你所創造的文化帶來更巨大的影響。有些企業在極度坦誠的文化裡蓬勃發展，在這種文化裡，只要促進對話，人們就有義務分享想法，就算有人收到的回饋意見是羞辱也一樣，而其他組織則發展出友善競賽的文化。組織裡的人孰優孰劣不是最重要的，重要的是你嘗試建立的文化是否跟這家公司的價值觀相符。
在百威英博集團〈Anheuser-Busch InBev〉，所有部門的員工無論年資長短，都會受邀去欣賞最新的行銷與廣告影片，並給予回饋意見。這樣的做法具有包容性，並能促進不同部門的員工彼此接觸與交流。
建立公司內部聚會的方式，就如同我們為顧客、投資人或朋友創造體驗，兩者具有異曲同工之妙，目的都在於給予我們機會，去賦予和發展我們想要的企業文化。畢竟，如果公司漫無目的的從事目前正在創造的新事物，員工將無從得知公司究竟想要達成什麼樣的成就。根據員工參與度調查平台「成功者」〈Achievers〉在英美兩國進行的民調顯示，只有39％的員工知道公司的使命宣言與公司願景。更糟的是，61％的員工表示不知道組織具有哪些文化與價值觀。
重新思考企業文化
在微軟，每個員工的識別證上都印有企業使命：「我們的使命是賦能地球上的每一個人和每一個組織，都能實現更多、成就非凡。」在那裡，當你問起任何人，不管是企業高層，或是這週才剛報到的菜鳥，每個人都清楚知道公司努力追求的目標，因為公司文化就是圍繞著這項使命建立起來的。
這裡的關鍵是，為所有的「象與騎象人」創造一段歷程，讓員工能圍繞著這些核心價值觀、文化與使命，對公司有向心力，對彼此有凝聚力。即使最終每個人都會有離開的一天，無論是退休、轉職，還是自行創業。但我們能否營造出一種認同感，並讓這份感受強烈到就算日後離開了，還是認同這家公司的文化，甚至可能再回來上班。
全球顧問公司科爾尼〈Kearney〉稱呼離職者為「校友」，這意味著離職者帶著在科爾尼工作的技能，邁向職涯下一階段，同時暗示著科爾尼永遠歡迎校友們回來。這樣寬大的包容氣度，使得這群校友們任職於新公司時，也願意雇用出自科爾尼的人。無論你的企業文化是什麼，無論你想賦予的價值觀是什麼，我們都該自問：當員工決定離職，你希望員工如何看待這段工作經歷？從思考這個問題開始，可以作為你重新思考並建構企業文化的理想起點。
本文出自：《影響力法則》／ 天下文化出版社