世界銀行《全球經濟展望》報告指出，2024年的全球成長預測從1月預測的2.4%調高為2.6%，對2025年的預測則維持在2.7%不變。世銀預測，2025年和2026年全球經濟成長率將均為2.7%，遠低於新冠疫情之前十年3.1%的平均水準。
在大環境景氣尚未全面復甦之際，對於企業而言，特別是亟待轉型的老企業，要邁向永續經營的目標，做好創新、經營模式調整與品牌重塑，挑戰絲毫沒有減輕！全球經濟與區域的態勢以及市場的迅速變化，考驗經營團隊應對這些變化的智慧與決心。
人工智慧（AI）的結合已成為一股變革力量，能準確預測市場趨勢、理解消費行為和增加抓住機會的潛力。尤其是創新不是一次性事件，這是一個持續的過程。公司需要不斷適應、試驗和發展，以保持領先地位；並透過創新的力量，發現新的機會，為顧客創造價值，塑造企業的未來。上述要落實，並非是一片坦途，首先需克服許多課題。
企業面臨的挑戰
❶不確定性和風險：追求創新的商業模式通常涉及不確定的風險，例如：技術可行性市場接受度、財務可行性。公司需要考量風險的承受度，並做出因應風險的策略。
❷組織對變革的抵制：在習慣流程和文化根深蒂固的組織中。如何克服調整的阻力需要前瞻性的領導力、有效的溝通和對未來的清晰願景。
❸缺乏資源和專業知識：實施新的商業模式可能需要在技術、人才和基礎設施方面進行大量投資。公司需要確保他們擁有必要的資源和專業知識來成功執行其創新計畫。這可能涉及與外部合作建立起完善的教育訓練或獲取新人才。
❹監管和法律挑戰：一些轉型的商業概念可能面臨監管或法律障礙，如運用AI與大數據等。企業需要應對這些挑戰，並與監管機構合作，確保合規性，同時推動創新。
猶如達爾文的進化論，最強者無法生存，最聰明的人也無法生存，但唯一倖存下來的人才是能夠改變的人。因此，不斷應對市場變化的公司才能存在。觀察全球長青企業不是每階段都是完美的領先，甚至也有受挫的時候，但以下的經營DNA特質，讓他們面對新的潮流與衝擊得以轉危為安，展現存在的價值。
建立強大的企業DNA
1. 強化因應市場變化的能力
過去以提供高品質的相機底片的日本富士軟片（Fujifilm），在日本的市場佔有率曾超過九成，但經歷消費需求的改變，因數位相機成為主流，相機底片需求疲軟，使得他們決心採取變革再造，轉型成為富士軟片醫療產品股份有限公司，展現出新的契機。除原有的相機軟片服務，運用過去累積的獨家影像技術、光學技術、系統設計技術及先進的AI技術運用於醫療領域上，擴大X光影像診斷領域與內視鏡事業。藉此滿足醫療人員的各種需求，並且也在化妝品美容事業提供新產品服務，期許為人們的健康及多采多姿的生活貢獻力量。
2. 觀察企業長壽因子，生存的秘訣是傾聽和改變
TORAYA是日本一家銷售羊羹260年的老企業，他們持續根據顧客的口味改變口味，成就生存的價值。此外，改變業務形式開發TORAYA CAFÉ，從產品銷售轉向餐飲業務。他們認為公司生存的關鍵之一是有一雙傾聽顧客不斷變化需求的耳朵。而且管理層有一雙眼睛看，隨時保持對市場的關注。並不斷教育的員工要有危機意識，之所以要改變業務類型，是因為業務類型即將消失或將要消失。因此長壽的公司不會只堅持一種類型的業務，得因人、因時、因地調整因應市場重大變化，對市場始終表現出靈活與機敏。
3. 永續根源於不自滿的自我挑戰
環境的改變不是企業的敵人，企業的敵人是抗拒改變的自己。眼光放遠，發揮敢於冒險的企業家精神。TCL轉型案例即是，TCL創始人、董事長李東生以自身轉型升級之路為案例，談中國製造業轉型升級的必要性和意義，他強調中國製造業亟需加快轉型升級，在更多產業領域突破中等技術陷阱，建立先進製造能力，進入產業鏈中高端。
「粗放向精細，從低端向高端。」成立於1981年的TCL，原是一家消費電子企業，但因應環境的浪潮而不自滿。2009年TCL華星創建，TCL進入半導體顯示產業，通過技術改造、提升產能、優化產線佈局等方式，強化企業核心競爭力，初步完成從傳統製造業向科技製造業的轉型。
佈局TCL華星多年後，2020年TCL收購天津中環，開闢新能源光伏賽道，構建企業發展新曲線。不斷創新建立企業的新實力，務實選擇是先建立效率上的相對優勢，再發展差異化的產品和技術持續發展核心技術，為企業持續投入和創新提供基礎。經過42年的變革轉型和升級，目前以TCL實業和TCL科技兩大主體，佈局智慧終端機、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業，成為具有全球競爭力的智慧科技產業集團。
4. 企業長存不容忽視的品牌重塑
企業要想生存下去，就必須具備靈活應對外部環境變化的能力，品牌力（Brand Power）即是一項檢視指標。社交媒體在不斷變化，品牌與其受眾之間的對話不再是單方面的，品牌積極與受眾進行對話，當有雙向溝通時，可以幫助人們有歸屬感。成功的品牌重塑，為品牌方與消費者的關係奠定堅實的基礎。
案例❶諾基亞
諾基亞（NOKIA）成立於1865年，當時以伐木、造紙為主，後來亦陸續生產膠鞋、輪胎、電纜、手機、個人通訊裝置及健康裝置等產品，於2000年輝煌時期市值近2,500億美元，市值僅次於麥當勞及可口可樂。經歷市場挫敗轉型，目前核心事業以通訊基礎業務和先進技術研發及授權為主。她進行45年來的首次品牌重塑，推出具有簡化和稜角分明設計的更新標誌，其品牌重塑戰略旨在將自己定位為B2B技術創新領導者。
更新後的標誌採用極簡主義和棱角分明的設計，與1979年的塊狀版本不同。可識別的深藍色調已變亮，重新設計強調協作，反映了諾基亞對網路專業知識、技術領先和開拓性創新的承諾。象徵著一個現代而充滿活力的諾基亞，強調其在不斷發展的科技領域中的價值觀和目標。
案例❷百事可樂
百事可樂（Pepsi）是1898年命名，在品牌重塑舉措中運用極簡主義。原本柔和的色調被電光色所取代，並引入了新的「脈衝」圖案，充滿活力的電光色。百事可樂的大膽方法試圖吸引觀眾的注意力，視覺的改革對品牌認知度和市場佔有率產生影響，將百事可樂定位為一個符合現代美學的品牌，讓品牌重塑為百事可樂的行銷工作上奠定基礎。
隨著品牌超越傳統互動，從互不相連的體驗到數位參與。重點在於打造具有更深層次意義的獨特體驗，個性化的在線體驗、互動式網路研討會和虛擬實境演示是正形成的趨勢做法。
重視保持活力的要素，促進企業長青
最後，以日經BP研究所的八項組織活力要素供企業再造參考，那就是積極與外部各方合作、提高和保持技能、持續改進、創造價值、激發利益相關者的熱情、應對變化、能夠解決問題、尊重公司的關鍵人物。
企業組織若衡量這些因素能處於高水準指標，或作為惕勵組織成長的標竿，自然在可持續的基礎上展示自己的優勢。能依此強化公司的競爭力與社會貢獻度，即保持組織的活力，讓企業邁向永續經營。