歐萊德創辦人葛望平以熱情（Passion）、時尚（Fashion）做為品牌定位，發展四年後決定轉型，向綠色永續邁進。在朝向綠色永續邁進的過程中，深刻感受到，山、水與樹，比人類更重要，因為我們這一代，除了是目睹氣候變遷的一代，也是唯一有機會拯救地球的一代。
歐萊德啟動改造工程，對葛望平來說，從代理改成生產，並不是最難的，最大的挑戰和轉變是「做綠色品牌」這件事。
踏上品牌改造之路
為了轉型和升級，他加入台灣精品品牌協會（Taiwan Excellent Brand Association，以下簡稱TEBA）上課。TEBA帶領他真正走進品牌的世界，他發現，原來品牌不只是表面的形象，而應是價值主張的表徵。
歐萊德的價值主張已經很清楚，那就是：「綠色、永續、創新」。但在確定目標之後，該怎麼做，整個團隊面對的卻是一片迷霧。多數企業的經營脈絡，大部份是耕耘某個領域有了成果，才開始發展品牌，宣示全力投入該領域，但歐萊德的品牌改造，完全反其道而行。
「我們是先宣示要做綠色，然後才開始摸索。」葛望平和歐萊德團隊，其實都沒有做綠色的經驗，全公司上下只有一肚子的問號，「到底綠色該怎麼做？」而且十多年前環保觀念才剛起步，別說綠色品牌，連百分之百的綠色產品都罕見，歐萊德連模仿學習的對象都沒有。「我們沒有老師」葛望平說。但是，歐萊德願意冒這個險。
先宣示綠色然後才摸索
員工先展開全面學習，全員埋頭苦學，從最基本的認識化學成分、有害物質，到專業的環保知識、各國綠色規範、國際產業趨勢、綠色商機和品牌策略等。葛望平積極尋求外部資源，向民間和政府部門申請各種輔導計畫，讓專家學者來當歐萊德的老師。當時許多單位開辦綠色產業輔導課程，他總是要求歐萊德所有主管都要去上課，「哪裡有課，你們就往哪裡去」。
當然，一家企業的經營方向大轉彎時，要重整員工團隊並不容易，葛望平面臨的是艱鉅的考驗。不同部門間也常有爭執，有人支持綠色，有人滿腹懷疑。再加上葛望平對品管的要求極嚴，也難免引起員工抱怨。負責台灣通路事業群的資深協理丁美英，當時擔任企劃一職，她曾當面對著葛望平說，歐萊德沒錢，消費者也不懂綠色，「這樣真的好嗎？」她心中很茫然，也曾和不同意見的主管吵架。
但是葛望平對未來綠色市場的分析說服了她，丁美英說：「我願意相信一個目標清楚的老闆」，她更逐漸明白，企業若要永續發展，求新求變是一定要走的路。她和多數員工開始調整心態，全力配合改造工程。例如：身為企劃的她，雖沒有行銷預算向消費者廣告，但不妨先從宣傳綠色產品的新內容、新定位做起。
葛望平也鍥而不捨與員工溝通，更以身作則展示堅決的信念和執行力，最後更重整公司組織。做為領導者，葛望平還有另一個重要的課題：他必須展現強烈的決心，帶動員工一起建立共識，才能同步前進。有了團結的隊伍，葛望平同步帶著員工訂定目標，重要幹部每周一開會，提出各種創新計畫，包括產品內容、研發、行銷等等方面的改變。
歐萊德團隊中，有不少人和葛望平一樣敢衝敢試。蔡倉吉正是其中之一。既然要做綠色產品，葛望平第一個念頭是：有哪些化學成分可以不要加在洗髮精裡？蔡倉吉拿出早已備妥的資料回答：「8free，有機會做得到」。
他原本從事紡織業，進了歐萊德才開始摸索髮妝產品的內容，對綠色也一竅不通，但他相信葛望平改造品牌的願景，於是埋頭研究洗髮產品的配方和成分，並評估部分化學添加物的必要性。於是，最先提出的產品翻新內容，第一個設定的目標就是「8free」。