科學管理是19世紀末期，由美國人弗里德里克．泰勒提出，主要是把工作簡單化、標準化、制定標準時間，並依據此作為生產計劃和管理的依據，這就是所謂SOP。
科學化管理訴求的重點就是紀律與控制，主要績效衡量指標就是生產力，亦即如何以更少的投入，創造更多的產出，就是獲利提升的關鍵。這樣的組織文化，不希望同仁動頭腦，一切都是依據標準做事。
SOP好與壞？熟練的無能徵狀
福特汽車的裝配線生產，更讓SOP與科學化管理邁入革命性競爭世代，1917年至1923年福特只生產一款T型車，不需要做任何廣告，全世界市場占有率90%。有這麼一段話形容當時的生產管理：「我只需要一雙手，卻來了一個人，在SOP制度下，是不許同仁私自判斷或做任何改變。」
但需求與供給隨著經濟，在各個不同產業裡，從大量生產、大量客製生產、快速客製生產、個人化生產或大量個人化生產（Mass Personalization）一直在演變，豐田汽車最後TPM的P指的是People，因為今日在市場上要成功，就必須不斷推出新產品，這讓整個供應鏈和生產線管理變得愈來愈複雜， 豐田汽車要求第一線同仁必須帶著大腦工作，不准許不良品流入自己的手上、不准許製作出不良品、不准許將不良品流出自己手上。
但長久以來在科學化管理模式下，同仁只是根據SOP做事，他們不會去關心SOP以外的事情，時間一久，很多的工作為什麼當初是這樣設計和控制，已經不知其所以然，產生了所謂「熟練的無能徵狀」。日本知名企業家稻盛和夫在《日本航空再生》一書提到，日航同仁一切都是依據SOP來決定如何執行業務，但當碰到一些狀況是SOP沒有提到的，就不知道如何做，或也不敢自己決定，而成為SOP下的傻瓜。
當時日航最嚴重的幾個問題，包括：同仁缺乏整體事業的眼光、經營層與現場有距離的障礙、第一線同仁無法站在顧客的立場思考、橫向溝通的障礙、組織缺乏領導力，其實以上問題是科學化管理制度下普遍現象。
很多企業會推動精實生產（Lean Production）改善，但幾乎九成以上的精實改善專案，都只是導入精實工具做現場一些改變，當然它會帶來立即的一些效益改善，但這只是一次性的表面功夫，它並不會帶來企業的長期競爭能力，因為精實（LEAN）管理的關鍵在於人的改變、組織文化的變革，所謂「Not just do lean, be lean」，最普遍的問題在於推動精實改善後，組織還停留在功能式組織，沒有推動跨部門組織文化的變革。
科學化管理制度下，組織架構是按功能或產品、市場事業單位劃分，而企業將戰略目標，細分拆解為各功能部門、各階級可操作的工作目標；並以此為基礎，建立各級部門人員的業績衡量指標（KPI）。我們談責任（Responsibility），但現在問題愈來愈複雜，我們希望同仁要能負責任到底（Accountability），其實關鍵不在於知不知道，而在於你的組織環境還是停留在舊有的管控機制，要改變人，首先必須改變環境。
追求創新文化才是翻轉SOP
在台灣有家某行業裡的頂尖企業，它們的研發團隊是公司最重要資產，但這十年來，新進同仁流動率愈來愈高，但公司對同仁的福利和報酬一直都是領先同業，but why？其實現在人性需求已超越基本物質的滿足，他們需要的是一個可以帶給他們更高的舞台，而舞台上存在更多的挑戰與成就感滿足，任何企業想要創造一個創新文化的環境，就必須跳脫過去功能式組織下的KPI績效管理，根據企業的策略目標，不斷推動端到端的平台，讓組織的人才從功能框框釋放出來、透明化執行過程、適時激勵同仁創新突破，這將帶給組織的已不是短期獲利提升，更是長期核心能力的優化與競爭優勢。
決策是領導的核心，也是企業經營管理最具挑戰的工作。但現代決策的複雜度和相對速度的要求，企業已難只仰賴領導者和高階主管憑藉經驗和直覺判斷，即時做出英明的決策。企業必須運用人工智慧和數位化決策科技來提升決策品質，如何讓整個組織裡人人都能在第一線快速決策，才能夠靈敏、快速回應挑戰。在數位化環境裡，很多人提出資料是資產、是競爭利器，所以大量收集資料，但資料若不能協助管理決策力的提升，資料就只是一些數字而已。
在台灣地區過去代工的環境裡，雖然現場建立SOP，但管理決策流程為了保持更多彈性的應變力，反而缺少制度化流程，尤其是跨部門決策流程的管理機制。也因為太過於「人制化」，這也產生企業接班和永續經營的一大障礙。大多數公司並未善用他們本來就有的資訊，他們不知道該如何管理那些資訊，分析資訊以了解相關情況，然後根據新的見解做出改變。
其實大數據最大的挑戰是來自原資料的多樣性不足而非大數據的數據數量，因為所有事件都不是單一因子導致的，因此數據的多樣性非常重要，也需要具有多樣性，大數據才能真實的應用在實際的工作上。
以數位技術做好SOP管理
數位化經濟的經營重點在於擷取、分析、運用資訊，以服務顧客。1970年代，日本7-Eleven執行長鈴木敏文認為便利商店的獲利關鍵，在於迅速的存貨週轉率，所以他把下訂單這個最重要的業務決定，交給便利商店的二十萬名店員來負責，為了幫助店員做更好決策，他把每日銷售報告和天氣預測之類的補充資料，一併傳給每家便利商店。報告中詳列前一天賣出什麼、去年同一天賣出什麼、上次天氣狀況相似時賣出什麼、其他分店賣出什麼等等資訊。結果，三十多年來，7-Eleven一直是日本獲利最好的零售商。日本7-Eleven利用的只是日常一般營運資料，但他協助第一線店員如何使用這些資料，進行更有效制度化的決策（Management Decision SOP）。
公司不會因為花大錢投資精密的分析工具或購買自動化設備，就能創造差異化的競爭優勢，企業想要進入工業4.0——智能化企業，最大的投資應該是人，先建立跨部門制度化決策流程管理機制，再整合數位化技術及工具解決自己的關鍵問題，才能成功邁入不斷突破的智能化轉型。