小米在零售產業裡，透過經營粉絲群拉近品牌跟消費者的距離，品牌與消費者愈近，銷售轉化率就會愈高、企業獲取利潤的成本愈低。以「求量」又「保質」的營運策略，在品牌市場開花結果，顛覆了一般人對創新的保守定義。
顛覆傳統的獲利模式
2011年8月，當「小米機」以1,999人民幣的價格出現在中國市場時，很多人以為那只是一個新的山寨手機品牌而已。但是仔細一看規格，它的高通（Qualcomm）雙核心處理器和800萬畫素相機，不免讓人懷疑：推出這種產品有沒有獲利的空間？
的確，小米機在產品本身幾乎沒有獲利的空間，就像現今的汽車市場一樣。賣新車的利潤微薄，車廠的主要獲利來源是售後服務。不過手機不像汽車一樣，需要定期保養維修，廠商當然也沒有這麼高的售後服務獲利空間。到底一支售價1,999人民幣的手機，要靠什麼賺錢呢？
「質」與「量」能二選一？
談到創新，「小米」是亞洲最具代表性的品牌之一。從早期的行動電源、手機，一直到近年來深入消費者生活、無所不在的各種家電產品，小米一方面在主力產品的銷售量驚人，另一方面，又不斷推出新產品與新服務，可說是以兼具「質」與「量」的方式，持續地開疆闢土。
在這個處處講求「創新」的年代，小米的成功經驗不僅值得電子產品或品牌廠商借鏡，力求轉型的傳統產業，其實都可以從中學習與反思。有些公司太專注「質」，但是沒有足夠的「量」（銷售量、營業額）來支撐營運；也有些公司靠爆紅產品衝出了「量」，卻無法維持創新與研發的「質」，最後淹沒在紅海市場當中。
小米有大量生產的標準化產品衝刺銷售量，也有多元開放的生態系以維持創新品質，試圖在「質」與「量」兩者之間取得平衡，是非常值得研究的商業模式。我想從兩個面向來解析小米的成功之道。
策略一）創造經濟規模
從2011年進軍手機市場開始，「功能強大、價格親民」是小米深值消費者心中的形象。除了歸功於研發設計團隊，「不大肆擴充產品線」也是重要關鍵。因為不走「機海戰術」，小米可以把研發的資源與能量，以及採購、生產、品管的經濟規模效益，全部集中在主力產品線，再將利潤回饋給顧客。簡言之就是，專心把少數產品做好，自然成為該領域的專家與贏家。依循這種模式，小米的行動電源在2015年創下2,000萬台全球銷售第一的紀錄，可謂經典的代表作。
企業在追求創新、變革轉型的初期，接納各種新點子固然重要，但是搶占市場、創造現金流，才是攸關一個品牌能否「氣長」的關鍵。找出少數的明星商品，挹注全部資源將它做到極致，才能以「經濟規模」創造出管理利潤。所以千萬別誤以為「經濟規模」只適用於大量生產的製造業，也別認為它與創新搭不上邊。
許多新創公司或者大型集團的新創事業，期待推出市場上獨一無二的產品，但是忽略了這種性質的產品，難以在初期帶來足夠的營收。等不到新產品開花結果，就被財務報表給壓垮了。小米投入智慧手機、行動電源市場時，都已經是產品的成熟期，雖然不容易在功能上有令人驚豔的新發明，但是市場規模已經被先進者（如Samsung、Apple）打開。事實證明，「把成熟產品做到極致」一樣有利可圖、也是一種創新。
策略二）擴大生態系統
用智慧手機、智慧手環兩項主力產品，再搭配「經濟規模」的效益打出名號後，小米第二階段的策略是擴大「生態鏈」。
把少數幾項產品做到極致，創造出品牌能見度後，「創新」終究需要夠多、夠廣的產品線，才能從「測試市場」、「回應趨勢」進而「領導潮流」。不過把眾多產品線集中在單一企業體，一不小心就會在官僚體制下變成反應緩慢的「大象」，這往往是許多新創公司獲得初期成功後，無法更上層樓的原因。
小米將「創新的能量」建構在周邊的生態鏈（ecosystem），投資的公司涵蓋生活消費、健康醫療、教育遊戲、社交網絡、汽車運輸、金融服務等，再從中扶持潛力股，與之一同成長。這樣做的好處，不但降低自建團隊會拉高組織規模與管銷費用的風險，讓研發與營運策略保持彈性，同時也使「創業家精神」不致於快速流失。
從創造用戶體驗的角度來說，我認為小米強大的生態鏈，還包括了數量龐大黏著度高的「米粉」（小米的粉絲）。眾所周知，小米品牌從成立的第一天開始，就投注非常多資源在軟體、服務、社群活動，緊緊抓住一圈又一圈的忠誠用戶。在社群經濟時代，這些人不但成了小米最佳的口碑行銷利器，也是小米獲得用戶意見、預測趨勢的重要情報來源。
相較於許多硬體廠商，大量出貨後和終端用戶就「斷了線」，小米在生態鏈最下游、最前線的螞蟻大軍（用戶），其實才是它最強大的市調部門。
把銷售量轉化為「有機」的顧客關係
「低價」絕對是新進廠商吸引目光、衝刺市占率的好方法。但是在和第一批消費者建立關係之後，很多主打低價的廠商，任由顧客關係的淡化、流失。若是只能重複用低價來吸引新的消費者，那麼以財務的觀點來看，只不過是增加了現金的流動，對於品牌價值的累積、商業模式的「有機化」一點幫助也沒有。
因此在一個新創商業模式的思考過程，當我們捨棄了初期的獲利，一定要知道「換回什麼」。如果只是換回短期的營收，那麼實質的意義不大。因為「資金」是最沒有黏稠性的公司資產之一，許多銀行和創投公司都有豐沛的資金，它一點也不特別。
特別的是我們和顧客建立的「關係」，它是一種可以延伸價值的「有機」資產。通常這個價值不是在短期內被兌換。但是如果可以長期耕耘，它所帶來的價值總和，絕對遠超過最初建立交易關係的投資。
從小米機崛起的例子我們看到，低價策略和大部分的促銷活動一樣，可以吸引到群眾的目光。差別在於，你在百貨公司買的那些促銷品，大多數在交易結束之後，你和廠商的關係也結束了。但是小米機設計一套系統（網站、社群app、口碑行銷），讓這一段關係持續加溫，同時也轉換成自己的品牌價值。
創新的必修學分
以前「創新」是一種選擇、一種策略，如今它已經變成企業生存的「必修學分」，不創新就等著被淘汰。再者，過去總以為創新的產品受限於分眾化、客製化的限制，必須放棄經濟規模。然而小米以「求量」又「保質」的營運策略，在品牌市場開花結果，顛覆了一般人對創新的保守定義。