名人講堂×柯尼卡美能達株式會社董事會議長 松﨑正年
1950年於東京都出生。1976年東京工業大學研究所畢業後，進入小西六影像工業公司（後改名為柯尼卡）。主要從事有關產品開發及商品企畫等工作。2003年柯尼卡與美能達合併後，歷任柯尼卡美能達株式會社旗下所屬資訊裝置事業分社董事兼常務執行社長，負責技術策略。2009年接任代表執行役社長。2014年擔任董事會議長至今。
當時擔任社長的松﨑正年說，身為社長的重要工作之一，就是與投資人對話。以下是他的分享：第一次與我見面的投資人，多半都會問一個相同的問題——「同業當中，有三家企業的排名在柯尼卡美能達前面，這樣的狀況下，你們要如何存活下去？」、「有什麼理由要優先選擇柯尼卡美能達為投資標的呢？」
採用分類領先戰略
投資人會有這樣的疑問可說是理所當然，而我是怎麼回答這些問題的呢？首先，我會說明：「我們將採用分類領先戰略，目標是成為某特定領域的領導者，在該領域持續成長，追求利潤。」接著說明：「在其他領域，我們也會推動與其他企業不同的成長戰略，謀求利潤的成長。」在這樣回答之後，我會繼續具體說明「何謂分類領先戰略，我們的成果為何？」以及「何謂與其他企業不同的成長戰略？」
為了讓同仁深切的理解何謂分類領先戰略，我時常會引用本公司田徑部的案例。
在贊助田徑運動的企業當中，本公司只專注於長跑這一項。為什麼只贊助田徑，又為什麼只贊助長跑呢？這與採取分類領先戰略的原因相同，就是因為「不得不這麼做」，因為「這麼做才有機會」。
從本公司的企業實力來看，若將範圍擴大的話，對個別項目的贊助與支援就會落得不上不下；相反地，如果只鎖定在一個項目，不但比較容易延攬到前途有望的選手，也更有能力進行強化訓練。事實上，本公司花了十年以上，專注經營長跑項目後，不僅培養出多位奧運選手，新年長程接力賽也在二○○一年首次獲勝後，包括蟬聯在內，已經獲得八次的冠軍。
我引用田徑部做為分類領先戰略最切身的案例，來告訴同仁，即使只專注在特定領域，只要遙遙領先就能獲得認可，而且若以領先群雄做為目標，意識、行動自然就會改變。
如何定位領域、產品來「追求領先」？
首先，是以印刷宣傳簡介或小冊子等為主要用途的生產型印刷用彩色機。本公司透過實地調查後，確認了CRD（central reprographic department，企業內印刷中心）、影印店、印刷業者都有彩色印刷的需求，而且就產品面來說，在商用彩色複合機與以每月大量輸出為前提、美國全錄所銷售的高端數位印刷機之間，仍存有最佳擊球點（sweet spot）。於是我們決定鎖定這個市場開發產品，並在企業合併後進軍市場。
一開始是從以每月輸出量較少的客戶為目標對象的輕量型生產型機種開始，逐步拓寬產品線，聽取顧客的意見，不斷進行產品改良，進而強化以每月輸出量較多的客戶為目標對象的中型生產型機種。同時也加強銷售、支援的體制，目前在全球銷售數量上，已經躋身龍頭爭奪戰之列。
此外，也持續開發性能更加進化的產品，以符合印刷品質要求更高的商業印刷領域需求，藉此擴大用途，不斷拓展事業範圍。在彩色生產型數位印刷系統的領域，我們推出產品、蒐集顧客的反應後，迅速地進行產品改良或開發新的產品。生產型數位印刷系統與商用複合機相比，是更為精密的設備，開發時必須投入更多的人力資源或經費。由於是高額的投資，所以也有意見認為要等投資回收之後，再進行下一輪的產品開發，但本公司的做法是，只要決定「這裡是勝負關鍵」，就會對下一個產品進行先行投資，同時也加快強化相關體制。這樣的做法有助鞏固市場定位。
本公司將彩色生產型數位印刷系統領域，認定為「具有相當勝算的領域」，原因之一就是前述的聚合性碳粉。這種碳粉不僅在粒徑或粒形，連在設計想要的機能上自由度都很高。比起運用在黑白印刷，將聚合性碳粉運用在彩色印刷，尤其是精密的彩色生產型數位印刷系統，更能重現質感十足的清晰畫質、擴大色域、透過低溫定影技術（用較低的溫度將碳粉定影在紙張上的技術）而達到低耗電的高速印刷等，為產品帶來許多優勢。
以小搏大的戰略，明快決策、靈活行動
松﨑議長認知到與同業三大公司相比，本公司規模仍屈居劣勢，因此提出了「如何以小搏大」的戰略。
在認知到規模處於劣勢時的選項之一，就是「擴大規模以弭平規模的差距」，但絕大多數的狀況下，這是難以辦到的。第二個選項則是「全面迎擊規模較大的公司」，選擇這麼做的話，無論在何種競爭中，頂多只能達成低於前三大公司的成績。在同樣的事業單位推出同樣產品的結果是，無論哪一項產品的成績都不上不下；換言之，頂多也只能成為迷你○○而已。因此我會告知投資人︰「本公司並不打算在規模上，與同領域前三名的企業一決勝負，也不打算朝迷你○○方向發展。」
柯尼卡美能達選擇的戰略是「鎖定成長有望或是握有勝算的領域，將資源集中在該領域，透過迅速的行動，目標成為該領域領導者」。分類領先戰略，是小公司才能採取的戰略，大公司很難做到。因為對大公司而言，要鎖定領域，就意味著要犧牲規模。
在成長有望的領域，若能站上第一名的位置，企業就能成長。分類領先戰略不僅是競爭戰略，同時也是成長戰略。至於有無勝算，端看是否能夠發揮本公司的優勢。但僅僅鎖定領域並不夠，除此之外，重點在於將經營資源與能量集中在該領域（優先投入），並且迅速行動。
也就是說，必須要能明快決策、靈活行動。就如同退出軟片、相機事業這個最具代表性的事例一樣，明快的決策是本公司經營團隊最擅長的部分。也正因為公司小，所以總是意識到要靈活地（迅速地）採取行動。這也可以解讀成是「因為規模上處於劣勢，集中焦點也是理所當然」。就算鎖定焦點，要能發揮機能仍需要某些條件。
松﨑議長透過分類領先戰略在特定領域取得領先地位的經驗，帶給同仁自信以及「想要再度站上領先地位」的挑戰意願，建立起良性循環。所以同時也是實現「能夠持續成長的公司」的推進力。