自2014年海爾集團總營收首次突破2,000億元人民幣後，2015年海爾就將重點放在了加快孵化「小微」企業上，所謂小微，即鼓勵全員成為創客，海爾變身為平台，成為創客作品的集中展示地。今年初，海爾平台已有183個小微生態圈，6萬名同仁正「創業」。
作為傳統企業中的領軍者，海爾的轉型無疑給市場亮起了一盞明燈，我們不禁要問：海爾的模式能不能成為企業轉型的一種典範？
管理學一直有這樣一句話：管理無定法。海爾做這種小微化的探索，我們應當肯定它是一種非常有益的企業探索轉型的類型，但不能夠作為一種唯一的模式或者典範。隨著科技的進步、消費者需求的轉變，大陸的企業都面臨著轉型的問題，但如何轉，其實是沒有一種統一模式的，大家都在摸索著前進，因地制宜、因時制宜、因事制宜。
海爾的轉型對我們有什麼啟示？
1. 海爾的執行長與創辦人張瑞敏的企業家精神非常值得廣大企業經營者學習。
知名企業轉型伴隨的是外界高度的關注，因此壓力會很大。而張瑞敏勇氣可嘉，而且有著對世界經濟形勢變化和企業發展趨勢極強的感悟。
張瑞敏68歲選擇變革的時候，我去採訪過他，他說：「對我來說最大的考驗是，一方面我要做這麼大的轉型，另一方面，還要維持海爾的利潤不下降，甚至不降反增。」可能我們會認為海爾能夠有今天的影響力，他應該可以說是功成名就了，但仍願意大膽追求革新，他說沒有永遠的企業，只有時代的企業。這句話讓我相信他是有理念支撐的，所以他不斷地去探索，主動擁抱變化，這點我非常欽佩。
企業家「entrepreneur」一詞是從法語中借來的，原意指「冒險事業的經營者或組織者」。衍生至今就是指不斷地創新、不斷地探索。在現在這個互聯網時代，一切都在快速地反覆運算更新，企業如果不主動擁抱變化，很快便會被淘汰，通用汽車、柯達、諾基亞這樣鮮活的例子就擺在眼前，企業經營者們應時刻引以為戒。
2. 海爾轉型的探索對傳統管理學理論、經濟學理論的衝擊，甚至是顛覆。
對於管理學理論，比如亞當‧斯密的分工提高效率的理論，海爾現在的小微組織，有的是自成一體完成所有生產流程，這種做法在某種程度上對亞當‧斯密的理論是一種顛覆。
經濟學理論中有個著名的「科斯定理」，告訴我們，企業產生的必要性，在於成立一個組織用交易費用比較低的內部交易來取代交易費用比較高的市場交易，而現在海爾慢慢用這種市場化的連接取代內部交易，實際上是內部的市場化運作。比如張瑞敏將所有在冊員工轉成線上員工，解除雇傭關係，以市場競爭的方式降低交易費用。
3. 對管理模式的啟示。
比如在組織架構上，張瑞敏有一句話使他所有的中層幹部膽戰心驚，他說企業的中層就是一群煮熟的鵝，是沒有活力的，我一定要把他們去掉。為什麼？張瑞敏說因為這些中層幹部在企業裡是既得利益者，他們會在本能上抵制組織變革，比如通用當初就存在領導的意圖被中層幹部阻隔掉的現象。海爾今天實行的這種小微化組織就是扁平化，去掉中層管理，採用「人單合一」模式，也就是將企業目標分散到各個訂單上，將各訂單所承載的責任發給相關員工，
由員工對各自的訂單負責。管理部門通過評價各個訂單的完成情況對員工進行績效考評。這個就是能夠改變企業管理上所講的「大企業病」。
再比如人力資源，每個人都是自己的老闆，海爾通過企業內部市場化的結算方式，充分調動同仁的積極性，真正讓同仁做到自我驅動。這種模式可謂是顛覆了既往的人力資源管理，也可能更加適應現在年輕人的工作狀態。
4. 前面幾點都是海爾轉型對我們的啟示，但同時，我們也要看到可能存在的問題。
我曾經有個MBA的學生在海爾任職，他說雖然小微化確實產生了良好的效果，但其實我們蠻失落的。為什麼？因為沒有雇傭關係，同仁失去了歸屬感。不僅如此，給管控也帶來極大的難度，同仁的凝聚力、向心力降低，缺少合作精神。