如何成為全球市場領導者呢？待在家裡坐等顧客上門顯然是行不通的。隱形冠軍們都走向世界，向全球客戶提供產品。此一全球化的過程往往要花上幾十年的時間，而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場規模較小，全球化拓寬了原本狹隘的市場，成為它們在聚焦策略外的第二大發展策略。
隱形冠軍的市場定義窄，但在全球分布的範圍廣，它們的全球市場要比本土市場大上很多倍。今天，它們還要同時面對眾多具有高度吸引力的新市場，導致設定優先順序的難度變得很高。在二次大戰後的幾十年間，企業進入新市場的方式非常具開創精神，創辦人做了這樣的決定，把麾下菁英派到新國家去，沒有給予太多明確的指令與計劃。但現在隱形冠軍的管理階級，仰賴更專業、有系統的作戰方法。
想要採擷全球化的豐碩果實，內心就得先具備國際化的思維。企業所有的參與者，包含領導者、管理階級和一般員工，在這種心態下逐漸做好準備。累積外語能力、熟悉異國文化，能日益減少國際化所遭遇的困難與負面經驗。
若能早期網羅多元化的人力資源，對企業發展更是一大助力。在全球經濟體中，西歐擁有相對的地理戰略優勢，在這個區域聯絡其他主要國家的事業單位，通常都可以在一般上班時間內完成，而出外的差旅時間也比置身美國或亞洲的要減少很多。
隱形冠軍的二大重要戰略：專業深耕與全球化
隱形冠軍所採取的主要策略是產品聚焦，但這樣做使得市場變小。比方說，溫特豪德公司專注於提供飯店和餐廳洗碗相關設備與服務，其市場就比服務所有商務客戶的要小很多。又如瑞典POC公司只做滑雪和腳踏車專用的頭盔和相關護具，也只能佔據整個防護頭盔市場的一小塊。
再者，奧地利的隱形冠軍摩托車製造商KTM，其專業品牌Enduro摩托車，也只佔了摩托車市場不到1％的份額。對超級利基市場供應商和市場擁有者來說，這種狹窄的市場定義影響更為顯著，因為即使是大國中的利基市場可能也很小。如果不藉由地域擴張的方式發展，隱形冠軍便注定要一直這麼小；因此，全球化自然成為它們發展的第二大重要策略，為它們的成長帶來巨大動力。簡單來說，隱形冠軍在產品與技術上力求專精，但在地域上力求擴展。
德國福斯油品集團（Fuchs Petrolub）是世界最大的潤滑劑獨立生產商，領導該集團長達41年的曼弗雷德．福斯（Manfred Fuchs），將這種策略描述得很詳盡：「面對垂直一體化的大型石油企業集團，我們很早就了解到，必須採取專業化和利基策略，才能擁有真正的競爭優勢。這種認知，順利推動了我們的企業發展。然而，這也壓抑了我們的發展潛力，因此我們很自然就走向國際化。本土的利基市場規模有限，全球化發展所獲得的回報，支持了我們的研發成本。」
同樣地，義肢與矯形器技術的領導者奧托博克公司（Otto Bock），也這樣解釋他們的全球戰略：「我們將傑出的創新能力和領先技術，結合了全球銷售服務網路。」德國西馬克集團（SMS）是鋼鐵機械設備設計製造的全球領導者，董事長兼執行長海因里希．魏斯（Heinrich Weiss）說：「經營工業工程的中型企業，如果專注在一個狹窄的利基市場，就必須努力進行全球化，設法變成全球的領導者，才有可能真正成功。」
圖表一是隱形冠軍的兩大競爭策略，想要成為全球市場領導者，就必須先走向世界。在現在這個世界，全球化不僅是大型企業集團需要考慮的問題，也是各規模企業必須面對的一個現實選擇。全球最大快遞業者和包裹遞送公司UPS執行長麥克．埃斯丘（Mike Eskew）說：「起初全球化是大型跨國企業的發展趨勢，但現在逐漸成為中小企業的發展方向，我們看見它們更努力走向世界。在網路上，它們看起來和別的企業一樣大。」浩亭集團（Harting）是電子、電機連接器領域的全球市場領導者，用一句話表達了它的願望：「我們希望成為世界性企業。」
那麼，這套雙重策略是如何發展出來的呢？是隱形冠軍在創業早期便發展出來，還是等到成長到一定規模才發展出來的呢？根據我們的調查，絕大多數的隱形冠軍在早期就決定了這樣的策略。有74.4％的受訪企業表示，它們從「一開始」就從事出口業務；有33.9％指出，它們在公司成立不久後便開設海外公司。泰克曼公司（Tecmen）是動力傳動產品製造商，在成立一年後就進入大陸市場，現在它在大陸雇用的員工比在母國德國的還多。
福斯油品集團的曼弗雷德．福斯則說：「如果我們沒有從早期就始終不渝地堅持國際化，公司今天可能也不會那麼成功。」包裝機領導者莫迪維克公司（Multivac），在全球市佔率高達50％以上，執行長瀚斯．喬希姆．伯克施泰格斯（Hans-Joachim Boekstegers）也說：「我們的成功，主要仰賴我們目前在全球55國自有的銷售服務體系。」今天，福斯油品集團在全球所有重要工業國家有40間工廠。對隱形冠軍的管理階級而言，他們宏偉的發展願景與各項目標，必然會使企業在早期走上國際化進程。