「唯才是用」是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必須先從育才開始做起。培育部屬有助於部屬找到上述自我實現的動機，從中得到激勵，績效提升，受到肯定，最重要的是，透過這些過程，讓主管和部屬重新對焦達成共識，此時培育出來的人才，便可成為人財，留在組織中發光發熱。
近日引起關注的勞工新聞，便是主管在下班後，仍用Line聯絡助理，交辦助理工作事務，最後助理不堪其擾，向勞工局申訴，勞工局也裁罰該企業必須支付同仁因為收到Line處理公務，而衍生的加班費。
這則新聞背後隱藏的真正意涵，絕對不是下班後處理公務，到底需不需要給加班費；而是在企業工作的氛圍中，居然存在這如此多的不信任感，主管和部屬因為無法有效溝通，而對簿公堂，訴諸公器，實屬不幸。
「唯才是用」這是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必須先從育才開始做起。不論多麼成功的企業，如果無法提供同仁一個友善的工作環境，即便高薪，亦為枉然；同仁要追求的是受到尊重，得到認同，擁有保障，絕對信任的工作氛圍。培育部屬有助於部屬找到上述自我實現的動機，從中得到激勵，績效提升，受到肯定，最重要的是，透過這些過程，讓主管和部屬重新對焦，定義績效，達成共識，從而減少對任務解讀的認知差異，提升對目標達成的共同參與，夥伴關係儼然形成，此時培育出來的人才，便可成為人財，留在組織中發光發熱，貢獻己力，企業也就自然得到留財的美好結果。
不論育才或留才，兩岸企業普遍存在中階主管承上啟下的鴻溝，對上有舊世代主管的管理思維，對下有新世代部屬的心聲，三個階層之間的育才方式，留才選擇各有不同。若想要突破舊思維，啟動人才培育創新策略，銜接新趨勢，搭配科技世代躍進翻轉，企業和主管必須雙向並進，從組織面與管理面齊頭邁進，才能成功。
育才留才：建立學習型組織
面對競爭激烈的市場，快速變遷的環境，選育用留的串連和循環，攸關企業能否培育出人才，甚至留下人財，唯有摸索搭配修正，才能與時俱進，展現學習型組織的管理能量。
美國學者彼得‧聖吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出學習型組織（Learning Organization）的管理觀念，建議企業在面臨劇烈外在環境時，應力求組織精簡扁平、彈性因應、終生學習、持續再造，以維持競爭力。透過這樣的分析，可以為成功企業篩檢出育才留才的重要關鍵。
育才留才：良好的企業文化
能夠吸引人才留下，打造人財庫的企業，必定有明確的發展藍圖，短則五年，長則十年，為育才形塑發展舞台，教導同仁用前瞻性的眼光來跟著企業共同成長，為未來的趨勢隨時做好準備。
1）分工合作
明確定義分工結構，才能避免過度分工，本位主義；保有彈性，才能落實組織精簡的靈活迅速。很多企業單向顧著追求組織表面的扁平化，誤以為精簡人力就是一種彈性，最後落得權責不分，疊床架屋的結果，便是誰也不願意負責，每個人都可以做的事情，最後卻沒有人來執行。因此，最重要的管理內涵，就是回歸到團隊的基本結構，分工就是為了合作，唯有明確定義組織功能，才能為人才打造一個留任的良好環境。
2）創新翻轉
家族企業、資深同仁、老臣舊屬，年輕人聽到這些字眼，馬上就開始擔心自己的職場生涯要進入一個唯命是從的工作倫理中，向心力和認同感因而薄弱；企業若無法打破僵化，就無法注入新血輪，組織若排斥年輕人，就容易脫離新趨勢。唯有從老生代做起，翻轉管理思維，導入流程改造，優化運作效率，方能與新生代融合，截長補短，為企業願景共同努力，才能為企業人才打造長期發展的平台。
3）領導管理
主管身負績效輔導的角色，領導團隊，為最終結果負成敗責任，透過培育互動，能夠讓部屬感受到被認同，從內心被激發潛能；通過培育過程，主管部屬雙方能夠對工作方法、績效成果產生共識，強化信任，避免重工，促進人際和諧，讓工作變得有趣，值得期待，自然能打造人才，留下人才。
范仲淹在《上時相議制舉書》當中提到：「善國者，莫先育才；育才之方，莫先勸學」。企業若想成功，就得先培育人才，而最好的人才培育方式，沒有比鼓勵學習更重要的了。
簡言之，主管的育才留才重點可以放在下列幾個關鍵管理上，如下：
1）樂於學習
鼓勵同仁持續學習，最常見的做法就是企業內部培訓。透過培訓，調整人才的心態，樂於學習的同仁，通常可以為企業帶來許多無價的邊際效益。同仁透過學習探索新世界，得到知識協助自己突破僵化思維，因為學習接觸更多人際關係，拓展了自己的視野，較能以宏觀態度看待本身與主管的關係。去年底台灣推行的一例一休政策，讓企業對假日培訓，下班後培訓敬而遠之，其實，培訓是否屬於工時，端看廣義或者狹義的解讀了。若同仁能珍惜企業提供的培訓資源，表示同仁在勤於學習的同時，也擁有對公司的認同，人才自然留財；相反地，即便將培訓視為工時計算，甚至核發加班費，若同仁欠缺學習熱枕，亦將抱怨，不但無法培育人才，更不用討論留才之道。
2）鼓舞人心
企業常用的獎勵制度就是給錢，殊不知有錢難買真心，真正的人才追尋的是發展的舞台，就像職棒球員，職籃明星，他們更換球隊，不會只看高額的簽約金，而是為自己的長遠未來做規劃。主管常常誤用獎勵制度，認為只要有獎金，就能激勵人心往前衝出好業績，如此反而錯誤培養同仁唯財是用的名利之心，如果沒有升官發財，一切就別談了，這樣的同仁關係建立在「單純名利」之上，「人為財死」聽起來沒有什麼不可以！真正的問題點卻是主管忽略了鼓勵、激勵、獎勵的差異，將同仁疏離企業之心視而不見，最後花了大筆鈔票培養出的人才，卻是怎麼樣也留不住。
3）多元發展
同仁的多元發展，有助於提升人才素質，不論是調任、派任，同一部門或更換部門，若能幫助同仁創造機會，使同仁常常接觸不同的職務內容，就會讓同仁覺得自己受到重視；根據蓋洛普的調查，同仁離職的原因當中，不受重視、沒有決策參與感排名一二。主管們應該多所警惕，為部屬量身打造個人化的生涯發展，並提供必要資源來幫助人才展現實力，透過績效面談或日常管理落實雙向溝通，確保人才的穩定度，使留任人才對企業充滿認同感，最終成為主管的接班人，將此文化傳承發揚，才能確保企業的永續經營。