人資管理再進化 OKR績效管理紅什麼？

最近爆紅的OKR到底是什麼？它跟KPI又差在哪裡？為什麼Google、Adobe、Microsoft（微軟）等大企業，都紛紛採用這套管理制度？很多組織開始嘗試使用OKR，但如果不理解OKR的背景與應對不確定性的關係，依然使用「確定性」思維來執行OKR，則會讓OKR變質。

近年來企業敏捷轉型之路必須考慮組織的「願景、激勵和績效」，已成為轉型的三大指標，這其中最關鍵之一就是「績效考核」！這套OKR理論正如其名，「O」是指目標（objective）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定2～4個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。

OKR和KPI相比誰更好？

相較於KPI（關鍵績效指標），OKR似乎給了更大的容忍度，Objective是目標，Key Results是關鍵結果。O的存在並非是用數字量化大家的表現，而是希望能夠鼓勵大家向前行，勇於挑戰自己。

所以好的O應該是具有激勵性的，需要團隊「集體努力」才能達到目標。比如：「讓90後為我們的產品『X』尖叫」可能就是一個定位年輕群體產品的好目標，而「讓我們的產品『X』在90後中占比達到30%」可能就不是一個好的目標。占比高並不能說明你的意圖，占比更像是當你的產品讓90後尖叫後的一個關鍵結果，即很多90後都會使用。

在應用OKR之前，我們一定要理解其產生的背景，以及為什麼在Google這樣的企業裡產生好的效果。簡單分析之下，可以發現KPI在Google這樣的企業裡是不工作的，Google從事的業務都具有非常強的創新性，而創新伴隨的是不確定性。KPI要求的恰恰是非常強的可預測性，達不到預訂數字很大程度上被認為是團隊或者個人工作不夠努力。面對不確定性如果強行設置KPI，就會出現很多組織現在面臨的困境，沒有人願意冒險、創新。短期數字的達成很可能造成長期機會的喪失。

OKR並非在任何情景下都勝過KPI。就我個人體驗而言，OKR在帶來好處的同時，確實也增加了一定的管理成本，但這些成本的付出本質上，是為了更好地解決管理不確定性。

OKR和不確定性管理

OKR為什麼就能夠在一定程度上幫助駕馭不確定性呢？竅門就在於O和KR的分離。KR是向O邁進的重要階梯，請注意不是所有的KR匯總就等於O的達成！如果這個匯總邏輯成立，也許你已經找到了確定性，這個時候可能KPI更好，更看重團隊的執行力。

當面臨不確定性時，如果我們把每個KR的要求看成是影響目標達成的一個因素，則必須認知到以下兩點：

1. 沒有辦法列舉出所有可能的因素，每個人看到的目標實現路徑很可能是不同的。

2. 目標本身不一定是正確的，在落實KR的過程中我們可能需要調整O。

沿用上面的例子，假設我們的目標O是：「讓90後為我們的產品『X』尖叫」，我們做了如下KR的分解：

KR1：90後人群中NPS（淨推薦值）達到95%

KR2：同類產品90後人群中占比達到50%

KR3：關於產品『X』的抖音視頻轉發破10萬

上面的KR都有一個共性就是數字量化，這也是應該遵守的原則。畢竟OKR仍然是一套量化績效管理方法，所謂「沒有度量，就沒有管理」在這裡同樣適用。在這個例子裡，如果KR1達成了，很可能我們確實讓90後尖叫了。

然而也可能產品『X』只是性價比高，大家願意用，並非達到了讓大家尖叫的程度，所以我們又有了KR2和KR3。KR2實現過程中我們很可能發現其實讓90後尖叫並非是一個很好的目標，我們更希望能夠讓90後通過我們的產品『X』建立更廣泛的社交圈子，於是我們的目標O就會發生變化。

正是由於我們面對的不確定性，所以O和KR的拆解分析促使我們不僅僅思考可能的解決方案（KR），同時也去思考我們定義的問題本身（O）。

拆解KR的藝術

另外在導入過程中常被問大型組織各個層級的OKR該如何制定。比如上面的案例中，市場部門很可能就「繼承」了KR1，成為了自己的階段性目標O，要求完成「90後人群中NPS（淨推薦值）達到95%」的目標。然後再分解出自己的KR，比如在4大一線城市完成100%覆蓋。

我們提到的O和KR的拆解原則同樣適用於分層的OKR設置中。如果我們認為KR1：90後人群中NPS（淨推薦值）達到95%，跟市場部門相關，是他們的主攻方向，那麼我們應該牽引市場部門思考如何能夠提高NPS（淨推薦值）到達這樣一個高度。

市場部門很可能提出的目標是：「成為一、二線城市90後網紅產品」，隨之分解的一個KR可能是「在一線城市將90後NPS（淨推薦值）提升10個百分點」。

這裡的重要原因是制定每一層級OKR的過程就是大家去更加深入認知問題，和思考創造性解決方案的時候。「繼承」帶來的惰性很大程度上抹殺了這種集體認知昇華的可能。

市場部門很可能認識到組織設定的「讓90後尖叫」並非是一個非常好的產品目標，而簡單繼承預設這個產品的目標已經是確定性的，當然也就違背了我們採用OKR的初衷！

在面對不確定性環境採用OKR時，一定不要忘記「相關性」的原則，鼓勵大家在目標對齊的過程中去持續認知問題，和尋找創造性的解決方案。

OKR和KPI的結合

理論上OKR和KPI都是基於數字來衡量的績效管理工具，最大的差異在針對確定和不確定性的場景不同。由於很多大型組織業務的形態多樣，面臨的市場環境也迥異，所以可以預期這兩套績效管理方法將共存很長一段時間。

雖然對未來組織是否會存在績效管理上的「雙重模式」表示懷疑。但我覺得在改變現有單一KPI績效管理體系的過程中，組織變革者需要注意以下幾點：

1.不要從KPI到OKR一刀切，成熟組織必然存在一定市場和商業確定性。

2.不要節省OKR的討論過程，討論本身就是OKR方法工作的核心實踐。

3.在同一條業務線（或產品）混用OKR和KPI時需要特別留心，確定的目標或策略用KPI，不確定的目標或策略中用OKR。

4.OKR的實施需要配合階段性誠實的回顧，不要害怕修改不確定性環境中的目標。