早上你去拜訪一家公司，發現前台桌上的標牌寫著「第一印象總監」，見到經理後交換名片，接過來一看上面赫然印著「企業說書人」。中午到一家連鎖速食廳吃飯，「三明治藝術家」們熟練地準備著新鮮美食，不時有「衛生顧問」走來轉去的抹桌子，飯畢還有「顧客幸福度經理」徵求用餐建議。
你是不是有點驚訝於這些另類職務頭銜？相比於千篇一律的傳統頭銜—行政經理、運營主管、市場策劃專員，這些別出心裁的個性化頭銜，給嚴肅的正式工作頭銜添加了活潑的元素。
職務頭銜重要嗎？
按照專業化分工協作提高效率的思想，從20世紀開始，組織中出現了各種正式工作頭銜，用以識別組織成員角色。簡單說，就是組織希望每個人在工作中「該做些什麼？」職務頭銜是對組織成員職責的精煉概括，擁有某個頭銜傳達了她/ 他可能具備的知識、技能以及能力等特徵。對於職場中每個人來說，職務頭銜是規範自我、表達身份和塑造形象的重要工具。它可以說明我們更有效地配置注意力和精力，也就是「在其位，謀其政」，它是我們向新同事、顧客以及其他關鍵人物傳遞的首要資訊，也是我們在聚會上亦或是社交網站上結交他人時最常用的個人標籤。作為一種簡明直接的象徵性符號，可謂「頭銜勝千言」。
正如開篇所舉的例子，有些人似乎並不滿足於組織賦予的正式頭銜，他們覺得落於俗套地來描述自己的工作不夠帶勁，而喜歡量身定制富有娛樂精神的另類頭銜。這可以看作是他們在標準化、去個人化的工作背景中自我表達的一種努力。人們如何描述自己的工作真的很重要嗎？個性化職務頭銜只是為了自娛自樂嗎？最近，沃頓商學院的格蘭特教授和兩位合作者透過案例研究和實地實驗研究，有了非常有意思的發現：「同仁創造和使用個性化職務頭銜，能夠顯著改善其工作體驗」。具體來說，個性化頭銜有助於同仁自我價值和意義獲得肯定，提升同事間交往的心理安全感，促進他們與外部人員融洽相處，最終緩解情緒疲憊和工作倦怠。
研究1（案例研究）——許願基金會
得益於一次偶然的機會，研究者們進入一家非營利組織—許願基金會（Make-A-Wish Foundation），來探索個性化職務頭銜會產生哪些心理暗示作用。許願基金會是一家全球性機構，其使命是「致力於幫助重症兒童達成心願，為他們的人生增添希望、力量和歡樂」，自1980年成立以來，已令全球超過16萬7千名兒童獲得了更加豐富多彩的人生。比如，該基金會曾於2013年在三藩市發起一場活動，傾全城之力幫助一名白血病男孩實現當「蝙蝠俠」的夢想。研究者選擇了許願基金會位於美國中西部的分會（簡稱中西部分會）作為訪談機構，當時這家分會推出了一些新的舉措，其中就包括邀請同仁創造個性化的工作頭銜，期望營造與組織使命（為孩子創造魔幻的經歷）相契合的文化氛圍。
研究人員對22名受訪者進行了深度訪談，包括中西部分會的總裁、董事會主席、同仁以及一些來自外部的志願者和捐贈者等。訪談問題聚焦於工作環境、工作挑戰以及應對挑戰所採取的措施三個方面。在訪談中，所有受訪者均描述了在許願基金會工作中感受到情緒疲憊和職業倦怠的情形，這些為他人創造快樂的人，自己並沒有被快樂包圍。分會CEO用「繁重的情緒勞動」來形容這裡的工作，也有受訪者直言「倦怠和壓力隨處可見」。一位同仁談到：「與重症兒童相處是一份相當棘手的活兒，可以說令人揪心，孩子們和背後的家庭所經歷的一切都讓人不忍卒視，你每天看到這樣的場面，當然會造成嚴重的情緒消耗。」
研究者了解到，在一年半以前，中西部分會的管理人員去迪士尼樂園參訪時長了知識：在迪士尼，所有同仁都被稱為「演員」，他們自創極具特色的工作頭銜，以表達自己獨特的價值觀、身份、個性和天賦。CEO和管理層對此饒有興趣，決定向迪士尼學習，在中西部分會推行一項新舉措：鼓勵同仁們在正式工作頭銜之外創造個性化的頭銜。
CEO以身作則，為了與許願基金會「帶來快樂」的使命保持一致，她特意選了一個快樂的頭銜—「願望仙女教母」，其他的例子比如「財智部長（COO）」、「迎賓女神（行政助理）」、「福音信使（公共關係經理）」、「資料公爵夫人（資料庫經理）」等等。在同仁收到的商務卡片上，這些個性化的頭銜會被寫在正式頭銜旁邊，中西部分會的主頁上也對這些新頭銜加以展示，同仁們還因此擴展了自己的電子郵箱位址。其實，當初管理層鼓勵個性化頭銜的目的，是希望給同仁提供一個愉快的表達自我的機會，並沒有預想到還有緩解情緒疲憊的功效。然而，在最先進行的六個訪談中，受訪者不僅提到了個性化頭銜在組織中變得越來越重要，而且認為這些頭銜有助於他們應對工作中的情緒挑戰。經過後續的資料收集和歸納分析，證實結果確實如此。
研究2（實驗研究）——醫院機構
考慮到醫院通常被認為是工作倦怠和情緒消耗較為嚴重的地方，研究者選擇了美國東南部的一家醫院開展一項實地實驗。在院方管理層的支持下，來自9個研究地點的169名醫務人員參與了這次實驗。他們被隨機分成三個組，每組人數大致相當，其中3個研究地點的55名參與者被分配至實驗組（創造和使用個性化的工作頭銜），其餘人員被分配至兩個控制組（不涉及個性化工作頭銜）。三組成員的其他條件基本一致，且不同小組之間沒有交流。
在實驗組，研究人員用10分鐘時間展示了許願基金會和其他組織中個性化頭銜的實踐舉措，並且邀請參與者使用頭腦風暴法思考定制個性化頭銜。一些例子比如，「細菌殺手（治療傳染病的醫師）」、「快槍手（負責給過敏兒童注射的護士）」、「尋骨者（X光透視技師）」等等。接下來，研究人員組織討論關於什麼時候以及如何在與同事和患者的交流中使用個性化頭銜是合適的。在實驗後的第五周，研究人員對參與者發放線上問卷，評定他們的心理表現。分析結果表明，那些參與創造和使用個性化頭銜的醫務人員，他們獲得肯定的感覺更強烈，體驗到更高的心理安全感，並且他們的情緒疲憊水準也更低。
管理啟示錄
很多時候，組織和同仁的訴求之間存在著矛盾。組織為了便於管理會強調同仁之間的一致性。強化集體意識的確能有效地向同仁們灌輸我們的理念，但是卻會讓同仁喪失自我。隨著創業型公司的興起，工作角色本身的邊界變得越來越不那麼清晰，再加上新生代同仁追求獨特自我的趨勢，組織應該如何在保證管理效率的前提下滿足同仁的個性化訴求？
個性化的職務頭銜在同仁表達自我的渴望與組織控制的需要之間搭起了一座橋樑，恰好可以解決組織與同仁間的上述矛盾。頂著與眾不同的工作頭銜，「我」身處「我們」之中，但是「我」與「我們」中的其他人又存在差異。事實上，在過去的二十年，職場中人們開始關心別人如何解讀他們的職業稱呼，個性化頭銜在組織中越來越普遍，甚至呈現氾濫之勢。在領英網站（LinkedIn）上一搜，顯示7萬7千多人的頭銜裡有「影響者」這個詞，有超過3萬1千多名「職業福音傳教士」。如果獨一無二的頭銜恰恰道出了自己工作中的某些獨特之處，彰顯個性，自我減壓，還能給人留下深刻印象，企業又何樂而不為呢？