主管和部屬不同
身為部屬，一般人總以為只要把自己的份內事做好即可；若能主動替主管分憂解勞，成為主管的好幫手更佳；部屬若能更進一步，願主動承擔額外工作、將興趣當工作、把工作當事業、能拉高一個層級看問題、會站在主管的角度想事情、加上有主人翁的心態，必能獲得各級主管的青睞，很快就會被拉拔為基層主管。
一旦身為主管，必須謹記從此以後，績效是由上司和部屬决定，要管理自己和別人的時間、需排定事情的優先級、努力創造良好的工作環境、最好還能知人善任；但很多主管雖然升官了，心態卻未調整，仍習慣做原來的工作；或愛擺官架子；或亂放三把火，把大家搞得雞飛狗跳；或不敢用權，只扮白臉；或不會授權，累死自己；尤其是碰到很有個性、很多元化、善於使用科技工具、喜參與、執行任務有創意沒紀律的人，就必須耐心溝通（Line、WeChat、 火星文、遊戲、App⋯⋯等），尊重其意見和異見；以專業服人，勿用職稱或頭銜壓人。先管好自己之後，才能管理他人，並開始攀爬心目中的職涯天梯。
人才的七階六轉
職場人士在攀爬職涯天梯的過程中，每個人都會經歷：管理自己、管理他人、管理經理人、管理功能部門、管理事業部、管理事業群、管理集團企業這七個階梯，而登上事業的頂峰，如拉姆．查安（Ram Charan）等人所著的《領導梯隊》（The Leadership Pipeline）書中所述。兩個階梯之間會有一個關鍵的轉彎口，這六個轉彎口代表通往不同階段，所必須做出的六種轉變或成長，也就是人才的「七階六轉」。在每登上一個新階梯，人才須從工作技能、時間管理及工作價值三方面去做轉變（如前一頁附表），好像蛇的蛻皮一樣，如此才能一階一階順利往上爬，直到心目中的頂峰。
職場人士做好最基本的「管理自己」後，若沒有機會轉變，一直累積經驗下去，會成為專家型的個人貢獻者；而熟悉「管理他人」後，若沒有機會轉變，一直累積經驗下去，會成為專家型的小組領導人；很多高科技產業都走這一個模式，能夠順利擴大管理幅度及內容，由技術型轉向管理職，並朝部門主管、事業部主管、事業群主管、甚至坐上集團企業的主管寶座者，應屬鳳毛麟角。
職場人士在每次的轉變中，最常犯的毛病就是換了位子卻沒換腦袋，或還是習於做原來的工作，最被詬病的是「已經是部門經理了，怎麼還在做科長的工作？」這就是晉升後的心態和角色沒有做好適當的調整和轉換，不但損失了一位好的科長，同時製造了一個不合格的經理，兩頭都落空，為人主管者不可不察。
領導階梯的心法
領導專家約翰．麥斯威爾（John C.Maxwell）在他的名著《領導階梯》（Leadership Ladder）中，提出五階梯論：
1.職位 Position：部屬不得不追隨，是因為主管職權（Right）
2.承諾 Permission：部屬願追隨，是主管要營造和諧關係（Relationship）
3.戰功 Production：部屬願追隨，是因主管有滿意績效（Results）
4.發展組織 People Development：部屬願追隨，是主管願複製主管（Reproduction）
5.登頂摘星 Pinnacle：部屬願追隨，是因為主管值得尊敬（Respect）
職場上的主管需能善用職位權力，積極經營和諧的人際關係，努力創造令人滿意的績效，但在攀爬的同時，需注意是否有副作用的產生？過程中必須努力過每一分鐘，才能高唱「我的未來不是夢」，是夢行者，不是夢遊者。
心目中的職涯天梯
攀爬職涯天梯的五階梯論中，第四階梯的「複製」概念是最難克服的，主管的心結要先打開；不是因為部屬惹麻煩才想要去改變他們，而是因為部屬值得花時間去栽培他們；因此，主管必須假設每個人都願意自我發展並承諾要花時間去複製他們。行家分享了下列的經驗：帶領追隨者僅能得到加法效果（3＋3＝6）、帶領領導人可得到乘法效果（3×3＝9）、複製領導人則可得指數效果（3的3次方＝27），難怪大家都很樂意「主管複製主管複製主管」了。
複製主管的主管，在指數效果的發展中，會得到很多粉絲的尊敬，大家都很樂意為他工作，同心協力創造出高績效；被授權的部屬則會聚焦在強項上，準備發揮潛能，開拓發展空間，完成使命，企圖超越主管，至少可先成為主管的接棒人。
每個人心目中的職涯天梯的頂點在哪裡都不一樣，在尚未登頂前，務必確認「職位愈高，責任愈重」；就如蜘蛛人（Spiderman）所說：「With great power, comes great responsibility.」，誠哉斯言。