Thinkers50全球名列第一的管理大師、哈佛教授艾德蒙森，將累積25年來研究錯誤與失敗的成果分享給讀者，學會分辨失敗類型與應對方式，面對意料之外的事情，採取適當的方法，並承擔足夠的風險，對利害關係保持清楚的認知，除了避免可預防的失敗，也從失敗中學到經驗教訓，駕馭不確定的未來。
對於那些通常有SOP，卻常因疏忽大意而犯的失誤，我們稱之為「基本型失敗」，儘管人們很容易認為基本型失敗是日常瑣事，因此不太可能在時間或金錢投資上帶來回報，但事實上，減少錯誤的潛在好處很大。
歐尼爾（Paul O'Neill）在1987年10月出任鋁製造商美國鋁業公司（Alcoa，簡稱美鋁）執行長時就明白了這一點。歐尼爾的職業生涯起步於美國退伍軍人事務部（Department of Veterans Affairs）以及政府管理和預算局（Office of Management and Budget），他似乎不太可能成為這家跨國公司的領導者，而當他第一次站在華爾街附近一家飯店舉行的記者會上更讓人們加深了這種印象。
以零工傷為目標
杜希格（Charles Duhigg）在他鼓舞人心的著作《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》（The Power of Habit）中記述，歐尼爾在向投資者和分析師發表講話時一開場就說道：「我希望和各位談談勞工安全。」也許大家本以為會聽到有關庫存、市場前景、資本投資或地域擴張計畫的資訊，現場陷入一片愕然的沉默，歐尼爾繼續說道：「每一年，不少美鋁同仁因為傷勢過重，不得不請一天假。」杜希格幽默地記載，一位投資者跑去打電話，告訴他的顧客：「美鋁董事會找了一個發瘋的嬉皮掌舵，他會搞垮這家公司。」這位投資者建議他的顧客立即賣掉手中持股，「以免其他與會券商捷足先登，打電話叫顧客趕緊拋售美鋁股票。」
值得注意的是，美鋁在1987年並沒有出現「安全問題」，他們的安全紀錄比大多數美國公司都要好，「尤其考量到我們同仁的工作條件，」正如歐尼爾當天在飯店宴會廳解釋的那樣，「包括得接觸一千五百度的高溫金屬、可能慘遭斷臂的機器。」考慮到這個生動的畫面，歐尼爾設定了一個雄心勃勃的目標：「我打算讓美鋁成為美國最安全的公司，我打算以零工傷為目標。」
歐尼爾知道，只有公司（各級）同仁都全力以赴，培養他所謂「可爬上巔峰的習慣」，才能實現勞工安全，這種習慣將會正面影響生產品質、正常運作時間、盈利能力，當然也包括股價。注重細節是這種卓越習慣的核心，每位同仁都願意抵制不安全的做法，並指出其他人看似微小的錯誤。（是的，這確實意味著歐尼爾如果想實現目標，就必須創造一個心理上安全的工作場所。）
要怎麼做呢？首先，歐尼爾邀請同仁暢所欲言，提出所有關於安全或維護方面的建議。他還給每位同仁發送了一封備忘錄，上面寫著他的個人電話號碼，告訴同仁如果他們的經理不遵守安全規定，就給他打電話。當有人這樣做時，他會感謝對方，並採取行動。為了幫助管理者建立心理安全的環境，他鼓勵所有人每天問自己，團隊中的每名成員是否都能同意以下三個問題：
Q1 無論我的種族、民族、國籍、性別、宗教信仰、性取向、職稱、薪資等級或學歷的高低，在每天的每一次與人接觸中，我是否都受到每個人的重視和尊重？
Q2 我是否擁有所需的資源：教育、培訓、工具、財務支持、鼓勵等，以便為這個組織做出貢獻，為我的生活帶來意義？
Q3 我所做的事情是否得到認可和感謝？
學習與錯誤做朋友
最後，透過表現出他更關心同仁安全而非利潤，歐尼爾消除了同仁直言不諱的主要障礙。當安全事故發生時，無論大小，他都會立即優先處理。他直接與發生此類事件的工廠同仁交談，了解他們對所發生事件的看法。當他上任六個月後，一名工人在工作中喪生，他承擔起責任，他告訴主管們，「是我領導無方，是我害死了他。」歐尼爾認為，受到尊重和支持的同仁更有可能遵守安全規定，抵制不安全的工作要求，並勇於直言錯誤和違反安全規定的行為。
如果你想知道那位驚慌失措的投資者顧客得到的服務有多好，答案是非常糟糕。當歐尼爾於2000年底退休時，美國鋁業的安全紀錄有了顯著改善，年度淨利潤增長到1987年業績的五倍，公司市值增加270億美元。杜希格計算出，如果你在1987年10月歐尼爾上任的那天投資100萬美元買入美鋁的股票，光股息就有100萬美元入袋，並且你在歐尼爾退休的那天可以用500萬美元的價格賣出這檔股票。
這個極大的成就首先需要與人為錯誤做朋友，然後建立系統，以便人們能夠在工作中發生傷害之前，及時發現錯誤並加以糾正。
出自：《正確犯錯》／ 天下雜誌出版社