每當發生改變時，你必須創造你的「新常態」。不要急著下結論，也不要試圖過度簡化。帶頭走向新常態，不管那是什麽。而且也不要把它看作是你的目的地，它將僅僅只是你再次飛躍之前，一個站穩腳跟的地方。
改變的可怕之處在於你感到無能為力，也許還被剝奪了權利。你希望它停止，因此採取防衛措施，或是做出本能反應的決定，希望一切迎刃而解。但這是不可能的。相反的，你要把恐慌看成可以利用，而不是要躲避的東西，透過強迫自己思考已經獲得的東西盡快進入新常態。
要如何做到這一點呢？一些建議包括：
1. 始終將失敗視為數據──作為向前邁進所需的回饋
查姆．皮耶卡斯基（Chaim Piekarski）在2000年創辦了C&A行銷公司銷售底片，但數位相機出現了。他們隨後與一個競爭對手合作銷售數位相機，但智慧型手機的出現再次擾亂市場。因此，C&A轉而進入消費性電子產品，在亞馬遜銷售。
查姆很快意識到，亞馬遜實際上是針對大部分未開發的消費者，一個巨大、免費的研發實驗室。他開始閱讀產品評論，了解消費者對現有消費性電子產品的喜惡。然後，C&A找大陸的契約製造商小批量產產品的升級版，並以一個無謂的品牌名稱銷售。
如果產品賣得好，C&A會請製造商生產更多產品。如果不好，他們就停產。截至2013年，C&A行銷公司現已更名為C+A全球集團，發展成為一個擁有150名員工，在紐澤西、倫敦和大陸都設有辦公室，年成長率超過30%、上億美元的企業。
2. 建立一座熟悉的橋梁──在現狀和新常態之間
強調你是如何以新的方式提供舊的東西，讓人們接受它。在亨利．福特出現之前，早期的汽車製造商總是告訴人們，他們可以買一輛汽車，然後拋棄他們的馬，結果並不順利。相較之下，從1910年開始，亨利．福特的訊息就形容汽車其實是「一匹更好的馬」。這個說法引起消費者的共鳴，業界也開始刻意使用馬力等術語。一旦人們開始認為汽車是馬的新版本，他們就會購買亨利．福特製造的東西，而且蜂擁而至。
3. 提出好的問題，並開發出一套理論──然後取得實際經驗，弄清楚你的理論是否正確
例如，《企業家》雜誌的編輯一直負責撰寫雜誌封面上的封面文案。有一天，雜誌主編傑森．費弗（Jason Feifer）想出一套理論，他說：「如果雜誌封面主要是公司的廣告，為什麽我們不找行銷人員而是讓編輯撰寫封面文案呢？」為了驗證這套理論，他聘請一家行銷和設計代理商，代理商建議他們的任務應該是重新設計整個封面，而不僅僅是產生更好的封面文案。他們帶來16款版型，展示《企業家》雜誌如何使自己與眾不同，以便吸引其核心讀者。其中一款版型甚至包含一份列表，因為研究發現企業家喜歡列表。2018年4月推出了新的封面設計，事實證明，自那時起封面成為銷售持續成長的動力。提出問題，開發理論，然後在測試這些理論是否正確時投入學習。
4. 始終以新的角度詢問「它有什麼用？」──促使你挑戰你的假設，並賦予事物適當的脈絡
例如在1930年代，許多人住在用燃煤爐取暖的家裡，牆壁清洗劑有一個巨大的市場。Kutol產品公司是一家肥皂公司，它將麵粉、水、硼砂和礦物油混合成一種黏土狀物質，可以沿著牆壁滾動收集煙塵。然後在1950年代，隨著愈來愈多人使用石油、天然氣和電力取暖，需求下降。Kutol的總裁沒有退出市場，而是問道：「它有什麼用？」並想出一個基進的答案。他的嫂子是一名學校教師，她把這種清潔產品帶到她的教室，發現孩子們很喜歡玩這種東西。這項產品很好，因為它是無毒的，因此Kutol重新配製該產品，並為它取了一個新名字：「培樂多」。
「人生是美麗與混亂的平衡，沒有任何東西能長期保持不變。一個什麼都知道的世界是一個無聊的世界。在那樣的世界裡，我們沒有理由努力或探索，冒險也得不到回報。當我們覺得自己懂得一些東西，我們就不會再思考我們不知道的東西。然而，真正的機會存在於未知的領域。為了到達不再回頭的時刻，我們必須重新思考不可能的事物。