追求確立的目標，實現認定的美好價值
成長是追求更好，而不是更大
英國管理大師查爾斯．韓第（Charles Handy）擔任過殼牌石油公司經理人，返回校園進修後，進入學界創辦倫敦商學院，隨後又脫離組織，成為自由工作者。以下精選他出入職場的體悟，提供你受用一生的職場反思。
有個知名管弦樂團曾經請我協助規劃成長。我感到很困惑。樂團中各種樂器的演奏家似乎已然齊備，何需更多小提琴家或長號手呢？「不是！不是！」他們解釋：「我們不想變得更大，我們想變得更好，擴大我們的觀眾群、演奏曲目和巡迴演出，另外也很重要的是，提高我們的收入。」
他們追求的成長是更好，而不是更大
我早該明白這點，因為這些年來我發現，最有趣的共事經驗往往來自於不想再擴張成長的組織，包括許多學校、醫院、球隊、俱樂部，甚至家族；一旦達到最適規模，再增添分毫對他們而言都沒有意義，甚至有害。
對這些組織而言，成長的關鍵不是更大，而是更好。當然如此一來必然會有人問，在哪方面更好呢？於是又回到幾個尚未解答的問題：為什麼要更好？在哪方面更好？對誰而言更好？
許多由家族經營的德國中堅企業（Mittelstand）也戮力追求更好，而不是更大。這些家族擁有的中小企業大半從事製造業，是德國經濟的中流砥柱。他們不輕易負債，注重長期投資，刻意避開股市。
這些中堅企業在許多利基產品市場上，都是龍頭老大，他們的目標是把一件事做到極致。為了求生存，他們必須投資於優質工藝和研究。這些企業通常坐落於小鄉村，雇用數百名員工，而非擁有數千人力。
他們是以人為本的企業，充分理解員工的重要性，很重視員工的福祉和訓練。他們重視工作甚於獲利，但利潤自然隨之而至，而他們會把大部分利潤用於再投資。
一位家族事業成員曾告訴我：「在這個家族裡，你不可能發財；賺的錢全部都會回到企業。」要是有更多這樣的企業就好了。相反的，上市公司在股東驅策下，往往假定更大必然更好，但問題是：「對誰來說更好呢？」
在顧客眼中，企業規模太大，可能變得沉悶乏味。假如不管到哪個購物商場，都看到相同的咖啡廳、餐館、超市和服裝店，每個人都穿相同的衣服，吃相同的食物，反而會渴望不同的變化。
更大不見得能帶來更多財富
最後企業可能變得過於大而無當，例如麥當勞和特易購（Tesco）都訝異的發現，公司銷售額在二O一四年慘跌。更大不見得能帶來更多財富。
關於企業收購的研究再再顯示，在大多數收購案中，收購都沒有為買方股東創造更多價值，卻會提高員工流動率和總雇用人數；雖然因此擴大組織高層的權力和威望，但也相對削減基層員工的影響力和重要性，基層員工如今得在更大的機器裡當更小的螺絲釘。
當然，有些併購案理由充分：為了捍衛既有市場或打入新市場；為了創造經濟規模，或合理化生產、配銷流程，因為兩家公司合併後的產銷成本通常都低於一家公司單打獨鬥。
但是通常到了某個時點，更大會變成太大，雖然不那麼顯而易見，但經濟規模會帶來心理和社會層面的損害，組織因為規模過大，而變得難以有效管理。
出自：《第二曲線：社會再造的新思維》／天下文化出版社
ABOUT 查爾斯．韓第
英國當代管理思想大師韓第，1932年出生於愛爾蘭牧師家庭，曾在牛津大學歐瑞爾學院攻讀古希臘羅馬文史。他人生的第一份工作，是在殼牌石油公司擔任經理人，而後又到美國麻省理工的史隆管理學院進修。回到英國之後，韓第與英國的商界菁英創辦英國第一所管理學院：倫敦商學院，並擔任該校教授，而後又擔任英國皇家工藝協會（RSA）的主席。
韓第之所以被稱為大師，是因為他在「組織與個人的關係」和「未來工作形態」上提出的觀念，都帶給商業界莫大的影響，如「組合式生活」、「酢漿草組織」、「S曲線」、「跳蚤工作者」等。從49歲那年起，韓第身體力行他的理論，離開組織，成為不折不扣的「跳蚤」和「組合工作者」，身兼自由作家、廣播節目主持人、教授、演說家、企管顧問等多職。