從場景的角度來看新零售
從資訊流來說，如在婦女節促銷活動中，消費者在線上天貓超市發現只賣1.6元人民幣，線下超市裡卻賣1.8元人民幣。所以在活動當天，很多人都在逛沃爾瑪或者家樂福超市，但最終還是在天貓超市下單購買產品。這樣超市零售商一定會憤憤不平：你們只是到我們店裡來體驗產品，卻線上下單？
這就意味著，人們去超市，超市把商品展示出來，目的是提供資訊流，讓人們做出買或不買的決策。
而展示資訊流是需要成本的，比如：店面的租金、人工費、電費、水費、消防費等。為什麼超市願意花這麼多成本展示資訊呢？因為只有這樣，消費者才能完成零售交易的資金流和物流。在超市裡，消費者獲取資訊流和資金流是同時完成的。但如今，資訊流和資金流被切割開了，消費者可以從線下獲得資訊流，線上完成資金流和物流。
2019年的「雙11」天貓賣了2,684億人民幣。這相當於整個喀麥隆共和國或者拉脫維亞共和國一年的GDP。之所以有如此大的營業額，就是因為天貓高效的搭配上資訊流。
即便如此，仍然有些產品在線上是不好賣的。如果要買一個床墊，在網上只能看看參數、規格，但卻不能躺在床墊上，親身體驗床墊對全身的支撐。這種體驗是很難線上完成的。也就是說，互聯網為消費者提供了高效的資訊傳遞，但消費者損失了對產品的即時體驗。
所以，新零售出現了
我曾經對雷軍做了一個訪談，他和我分享了一件很有意思的事：把小米手機和紅米的銷售情況進行對比，紅米線上的銷售情況賣得更好。因為線上比較手機的參數後，很多人會選擇購買紅米。而線下，小米手機卻賣得最好。因為消費者線下門店通過觸摸手機的實物，會感覺小米手機的手感好一些。擁抱新零售，就要把線上的高效率和線下的體驗性結合起來，讓消費者在享受高效率的同時回歸體驗性。
但在資金流這件事情上，人們線上完成的基本都是小額支付，大部分人是不敢線上進行大額支付的。因為線上信用體系還沒有完全搭建，但這線下卻是沒有問題的。這也就意味著大宗商品、大額交易更適合線下完成。
同樣遇到問題的還有物流。過去，我們線下買東西都是「人找貨」。人們去商場買一個東西，是人在移動，從而接近貨物。
這種邏輯演變到今天，在如今的電商時代，人們可以在家裡買到全球任何地方的貨品，已經變成「貨找人」。當物流演變成「貨找人」後，全世界的貨都會奔向消費者，價格也會拉平。
電商在物流上出現了巨大的優勢，消費者可以買到全球的商品。但是，電商在物流上面也有一個巨大的弱點，損失了即得性，這也是線下零售的一個巨大優勢。
雖然有一些商品的即得性，我們可能不在乎。比如：你想去買衣服，今天拿到和三天之後拿到並沒有什麼關係。但有些東西的即得性很重要。比如：在家裡做飯時，突然發現沒有鹽了，這時就會在乎鹽的即得性。而什麼地方對即得性幫助最大呢？就是社區便利商店。
所以，如今有一個現象挺有意思，那就是超市越來越難做，但便利店卻發展勢頭正猛。電商在突飛猛進了幾年後，如今發展開始趨緩。2015年，大陸電商消費總額加在一起，只占大陸消費品零售業總額的10%，某些特殊品類大約在20%左右。
在很多人認為電商已經統治全世界時，事實上電商只占大陸消費品零售業總額的10%～20%。剩下的80%～90%的交易依然發生於線下。為何如此？這是因為線下零售捍衛了三個重要的特性：「體驗性、可信性和即得性。」
基於線下這三個特性，新零售就是要想盡一切辦法把線上的高效性、便捷性和線下的即得性融合。所以，到底什麼是新零售？新零售就是更高效率的零售，就是要想盡一切辦法提高資訊流、資金流、物流的效率。如果把使用者和產品之間的距離拉近，就是在做新零售。
從人的角度來看新零售
從人的角度來看，「新」永遠是一個相對的概念。任何時代都有屬於那個時代的新零售。 在習慣於線下小賣部的時代，我們認為大超市就是新零售；在互聯網時代，經營超市的人可能認為電商就代表新零售；站在電商的角度來看，線上線下融合，更高效率的資訊流、資金流、物流才是新零售。
用電商的語言對零售做一個切割，就如下面的公式：
流量×轉化率×客單價×複購率＝人
那麼，如何提高這四個參數呢？比如：口碑經濟能提高流量；社群經濟帶來人群和產品的精准匹配；運用大數據合理提高客單價；會員經濟結合促銷帶來更高複購率等等。
新零售就是更高效率的零售
總結起來，新零售是資訊流、資金流和物流的萬千組合。新零售是流量、轉化率、客單價和複購率的更高效率；新零售即是設計、製造、供應鏈，B2B2C的整個環節不斷提高。