台灣科技大學資管系教授盧希鵬——C2B 逆商業時代

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台灣科技大學資管系教授盧希鵬以自身豐富電商經驗，分析新零售、新製造、新金融，精選實例幫助企業及個人找到產業的趨勢和方向，協助企業轉型，找尋痛點及解決之道。

名人檔案

台灣科技大學資管系教授盧希鵬

現任台灣科技大學資管系專任特聘教授（Distinguished Professor），精誠資訊講座教授，經濟部科技顧問與企業獨董。曾任台科大管理學院院長、應用科技學院院長、學務長、資管系主任、EMBA 執行長、電子商務中心主任等職務。研究領域為電子商務、隨經濟、人工智慧、Fintech、工業4.0等。

商業，為何逆著來？

1995年，是電子商務發展史上非常值得紀念的一年。那年，美國柯林頓總統開放網際網路的商業應用，三月份Yahoo！成立，從此線上分類廣告改變了企業與消費者溝通的傳播模式。七月份貝佐斯（Jeff Bezos）成立了Amazon.com，之後我們有了專營B2C（Business to Consumer）的電商網站。九月份eBay成立，帶動C2C（Consumer to Consumer）電商模式盛行至今。從1995年開始，人類的商業活動，等於經歷了第一次「從線下到線上」的大遷徙。

其後陸續成立的Google（1998）、阿里巴巴（1999），確立以銷售對象區分的B2B（Business to Business）、B2C、C2C的電子商務商業模式。然而過去20年間，人們仍必須透過線上或線下的方式，去到由企業設置的通路消費，無論線上電商或是線下門市，都還是消費模式的中心。

去中心化的不連續創新

隨著互聯網用戶從PC端轉向移動端，線上與線下商業的界線正在成為過去式，只要有手機，任何線下消費隨時可以轉換成線上交易。我們已走過了PC時代，正在從移動互聯網時代經過，迎向萬物互聯（IoT，Internet of Things）的智能時代。

以往，是消費者主動到線上／線下通路去購物，但不久的將來，人類的商業文明將真正達到「去中心化」的消費模式。O2O（Online to Offline，整合線上到線下）全通路的新零售，或是個人化定製的新製造，其思維是：「你在哪裡，那裡就是服務或製造的中心」。這種「去中心化」的不連續創新，又是人類另一次從B2C到C2B（Consumer to Business）的商業活動大遷徙。

我有一個大三的學生，在台灣的網路上賣日本娃娃。有一天，她跟我說，在台灣的市場上價格競爭得非常厲害，競爭對手的售價，已經跟她從工廠的批價價格差不多了。3個月後，她跟我說：「老師，我的日本娃娃已經賣到墨西哥了，而且有實體店老闆對我的產品有興趣。」

一個小女生怎麼做到的？「那簡單！」她說，「在台灣不能賣，我就上eBay尋找，發現墨西哥居然沒有人賣日本娃娃，於是我就上架那裡的eBay，因為沒有競爭對手，售價提高30%，後來有實體店老闆看到了，我也批貨給他……。」這個大三的小女孩，沒有資源，沒有經驗，也沒去過墨西哥，她一個人，為了求生存，就把商品賣到墨西哥了。她的想法不是把人帶到我的商店，而是將我的產品送到有人的地方，無論是線上或是線下，這就是顧客在哪裡，那裡就是服務或製造中心的概念。

如果你覺得這個故事很有啟發性，那我要告訴你，這是十多年前的事了。這麼多年來，我們在互聯網時代下的商業模式，已逐漸由大企業（Business）主導的經濟，走向長尾與個人（Peer）主導的經濟；從先製造、再銷售的B2C思維，轉向將商品主導權和先發權交給消費者的C2B新商業文明。

傳統的經濟學概念認為，當一個產品的需求越高，價格就會越高，但在C2B思維下，「匯聚需求（Demand Aggregator）」將取代傳統「匯聚供應商」的購物形式。當消費者因議題或需要形成社群（Community），透過集體議價或開發群眾需求，只要越多消費者購買同一個商品，購買的效率就越高，價格就越低。

C2B 商業模式流程示意圖

先行者的四大模式

隨著互聯網的發展，消費者個人化需求的聲音也越來越強，C2B最終將是消費者驅動，「以銷定產」的商業模式。未來價值鏈第一推動力會來自消費者，而不是企業。由於消費者才是新商業文明的中心，不必再為了買一件商品東奔西跑，只需在C2B網站上發布需求資訊，就會有很多商家上來競標。消費者不用再花費心思跟商家砍價，只要在C2B網站上發佈一個自己能夠承受的價錢，凡是來競標的商家就是能接受這個價錢的。當商家圍著買家（消費者）競價、比效率，消費者就可以從中選擇性價比更好的商家來交易。

美國的Priceline旅遊網站就是最好的例子。Priceline於1998年成立，以「Name Your Own Price（給出您自己的價格）」為號召，讓消費者自訂所需的機票、旅館、日用品等價位，再尋求相關企業來滿足消費者需求。這種打破傳統先製造、再銷售的C2B模式，等於是消費者反向要企業生產符合需求的產品才會買單，也就是購物行為由傳統的企業「推」動，轉為消費者「拉」動。在企業端，在原材料價格普遍上揚的情況下，C2B的好處是中間管道消失，以銷定產，可減少庫存成本，壞處是要完全符合消費者的個人化需求訂單，將無法產生採購成本優勢。

因此，從製造的角度來看，C2B目前存在的定製模式包括：

一）議價定製：例如Priceline，由用戶自己出價，商家選擇是否接受，買賣雙方議定旅遊行程的最終價格。

二）預售定製：例如天貓雙11節前，會發佈預售的定製商品，預先聚合消費者的需求，再組織商家批量生產，在價格上讓利於消費者。

三）模組定製：例如海爾商城，由消費者選擇家電的容積大小、調溫方式、門體材質、外觀圖案等。考慮到整體供應鏈的改造成本，為消費者提供模組化、功能表式的有限定製，這也是目前大部分製造業的做法，傾向讓消費者適應企業既有的供應鏈。

四）個人化定製：例如尚品宅配，消費者可根據戶型、尺寸、風格、功能，完全個人化量身定製家具，並從源頭就開始參與到全流程的製造環節。

為什麼馬雲要在此時談C2B和五新呢？我認為這和過去20年，策略學中的「核心能力」理論被顛覆有關。「核心能力」理論最近幾年受到學者們的挑戰，因為我們發現，核心能力往往會成為組織轉型僵化的原因。亞馬遜、eBay、淘寶、天貓等「電商」經營模式，從1995年至今已22年，當一個光棍節可達千億人民幣以上的營業額，說明這種經營模式已是一個時代的巔峰。

凡在生命週期達到巔峰的產業，隨之而來的就是衰退，在衰退的過程中，原有的核心能力就成為組織轉型僵化的主因。在此情況下，凡是到達巔峰的產業，都必須要比競爭者率先提出下一波產業走向。馬雲提出C2B，才能夠在阿里巴巴現有資源上，帶領整個產業進入下一波。