據說迪士尼動畫創意長約翰．拉薩特會給迎面遇到的年輕員工一個大大的擁抱（最高紀錄一天47個）以傳遞36年來對工作熱情的溫度；這是一種信任，一種最實質的激勵，一個簡單、真誠的擁抱動作，就能帶來歡樂，激發創意，不一定要用重金猛咂!也就是說物質的激勵，尤其是金錢確實很重要，但不是唯一；精神的激勵用得恰到好處，效果不亞於物質激勵。
激勵的三大理論根據
激勵的定義是指心理上的驅動力藉由激發動機、鼓勵行為、形成動力以實現特定目標，一般可分為物質與精神兩大類：
1）激勵的理論根據首推馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論：分生理、安全、愛與歸屬、自尊和自我實現等五個層級，依序堆疊成金字塔形狀，必須一個層次滿足之後才能再談下一個，層次愈高愈不容易得到滿足；一個人若能做自己最感興趣又是最擅長的事，而且還自認為最重要和最有價值的事，那真是已進入自我實現的層次了；馬斯洛於晚年增加了心靈和美學的需求，如此一來，安全感、富足感、價值感和寧靜感熔為一爐，達到身心靈平衡的最高境界，可以樂在工作了；馬斯洛的需求層次理論，前兩個需求可用物質激勵，後三個需求則可用精神激勵。
2）赫茲伯格（Fredrick Herzberg）的雙因子理論：將薪水、員工福利、工作環境等歸為「保健因子」；如果連這些都無法提供，員工一定不滿意；但有時候雖然提供了，員工也不見得滿意，因為員工要的更多；將成就感、挑戰性、學習與成長的機會等歸為「激勵因子」；若不提供不至於不滿意，但能提供當然最好。保健因子可用物質激勵，激勵因子可用精神激勵；經驗顯示資深員工對加薪的賞味期只有七天，七天後每個人認為是應得的，再過七天沒有人會覺得薪水太高，可見物質激勵有其極限，不得不慎；資淺菜鳥工作可能不只是為了錢，還希望找到開心、快樂、自我成長甚至是幸福的理由，可考慮多用激勵因子。
3）麥格雷戈（Douglas McGregor）的XY理論：認為X理論的人，沒有企圖心， 不喜歡工作，希望避免責任；可媲美荀子的性惡論，物質激勵較管用；Y理論的人會自動自發，將工作視同休息和遊戲，接受責任，用創意解決問題；可媲美孟子的性善論，精神激勵較管用。
激勵自己、個人和組織
每年的Q4是各行各業最忙碌的時候，一方面要為舊年度衝刺業績，另一方面又要為新年度訂定預算；而每年年初，必上演的年度大戲是和老闆費盡力氣敲定挑戰性目標之後，各級主管就要帶著部屬埋頭苦幹，稍一喘口氣，年底忽焉已至，大家又要為交出極大化績效發愁；從年初到年底，各級主管必須於日常管理中，運用各種激勵方式才能維持團隊士氣於不墜；經過多年的磨合，總算得出一條心法來：「要激勵別人之前，先激勵自己；要激勵組織之前，先激勵個人。」；也就是說激勵有激勵自己、激勵個人和激勵組織三種方式，但很多主管想盡各種方式，激勵了所有的部屬，卻獨獨忘了「激勵自己」；別忘了主管也是人，也需要激勵；若是頂頭上司不好此道，只好自己激勵自己了。若是階段性任務完成，偶而帶著配偶和子女到星級飯店打打牙祭又何妨？
激勵個人的五大感
愛因斯坦說 : 「以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一方法。」；因此有人說 「做什麼比說什麼重要兩倍，強調什麼比做什麼重要三倍，以身作則比強調什麼重要千萬倍。」；一般人的需求具有差異性，即（1）生存感、（2）安全感、（3）歸屬感、（4）尊重感和（5）成就感；猶如五種顏色的按鈕，須瞭解五大按鈕的本質以及所代表的意義；亮什麼顏色的燈就按什麼顏色的按鈕？每位部屬都潛藏著這五種不同層次的需要，在不同時期表現出來的需求其迫切程度不同，瞭解迫切程度的不同，知道部屬最迫切的需求，才是「激勵個人」行動的主要動力。
一個大商人在臺北街頭看到一個衣衫襤褸的口香糖推銷員，頓時起了憐憫之心，隨手丟一個十元硬幣到裝滿口香糖的盒子裡，掉頭就走，推銷員叩頭如搗蒜…；這個大商人覺得剛剛他的舉動有點輕率傲慢，於是回頭拿了一小盒口香糖並輕聲地對推銷員說：「你我都是商人，只不過經營的商品不同而已，你賣的是口香糖！」； 幾個月後，一個光鮮亮麗的推銷員在一個重要的社交場合碰到了這個大商人說：「謝謝你回頭說的那一席話！讓我頓悟也是一個商人！」難怪中國企業第二代CEO願意花數萬元人民幣去參加為期兩天的「如何激勵你的部屬」的培訓課程？
善於激勵個人的主管，還會創立團隊的價值觀、溝通使命與願景、創造良好的工作環境、設定努力目標、確保團隊的正面士氣、樂於分享成果、成為「激勵組織」的領導者。亞歷山大遠征波斯時，本想喝下部屬奉上僅剩的一滴水；後來念頭一轉：「我怎能獨喝呢？我要跟大家一起吃苦！」把水倒掉，全體士兵受到感召，打起精神很快地征服了波斯。古代魏國曹操的部隊在行軍路上，由於天氣炎熱，士兵都口乾舌燥，曹操見此情景，大聲對士兵說：「前面有梅林」；士兵一聽，立刻生津解渴，並且精神大振。亞歷山大運用苦肉計，曹操運用心理暗示，兩者都達到激勵組織和鼓舞士氣的目的。
正負激勵、相輔相成
正激勵和負激勵是兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵。「負激勵」是指當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為；具體表現主要為警告、記過、罰款、降級、降薪、淘汰等。負激勵的心理影響巨大且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，主管可通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。
大部分的激勵都是正面的，偶而也會碰到愈挫愈勇的「苦命阿信」，負面的激勵反而更能激將！2014年諾貝爾物理學獎得主中村修二坦言：「憤怒是我的全部動因！」他原來是一家小公司日亞的技術員，專利被公司搶先登記，僅得到兩萬日圓的獎金；他不願簽3年的競業禁止條款，堅決與公司訴訟了20年終獲平反，日亞必須賠他8.4億日圓（4,793萬元RMB），贏得了「與老東家戰鬥到底的男人」的封號，可說是一個反激勵的典型範例。
表面化是激勵的盲點
正激勵和負激勵是兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵。「負激勵」是指當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為；具體表現主要為警告、記過、罰款、降級、降薪、淘汰等。負激勵的心理影響巨大且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，主管可通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。
大部分的激勵都是正面的，偶而也會碰到愈挫愈勇的「苦命阿信」，負面的激勵反而更能激將！2014年諾貝爾物理學獎得主中村修二坦言：「憤怒是我的全部動因！」他原來是一家小公司日亞的技術員，專利被公司搶先登記，僅得到兩萬日圓的獎金；他不願簽3年的競業禁止條款，堅決與公司訴訟了20年終獲平反，日亞必須賠他8.4億日圓（4,793萬元RMB），贏得了「與老東家戰鬥到底的男人」的封號，可說是一過度重視激勵易引發造假表象的副作用，因此，「不論過程如何艱辛，成果卻不盡如人意」的人常被組織忽略，成為激勵的盲點！主管必須三不五時與這種人進行非正式溝通，並肯定其正確的工作態度，讚美其過程而非結果。「公爵，你之所以成為公爵，只是靠爸；而我之所以成為貝多芬，卻是靠自己；公爵過去有、現在有、將來也有的是，而貝多芬卻只有我一個！」，榮慶物流公司董事長張玉慶常用貝多芬的這句話激勵自己、激勵個人和的激勵組織。有人告訴拿破崙，為了得到皇帝的一枚勛章，他的士兵是什麼英勇行為都可以做出來的；拿破侖驚訝地說：「這真是奇怪？人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！」。個反激勵的典型範例。