識學株式會社創辦人安藤廣大為讓「識學」，普及於社會，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。所謂「識學」，其實是「認識數學」的簡稱。他認為，在工作場域，人如果想要對其他人、事、物有正確的認識，減少錯誤的認知，提高工作效率，關鍵就是要對「數學」類的公式，有正確的認知觀及實踐方法。
在組織中，「無可取代的人」會一直停留在目前的位置；而「以齒輪之姿發揮作用的人」，才能成為人上之人。乍看似乎應該相反，但不幸的是，這才是真理，不是成為「無可取代的人」，而是成為「不可取代的齒輪」。
「未機制化團隊」的唯一特徵
機制化有個大前提，就是要「遵守期限」。要先能做到最基本的遵守期限，機制才有辦法發揮作用。以「報告、聯繫、商量」為基礎，必須徹底遵守期限，否則就無法有任何進展。
舉例來說，假設某項工作已經設定好截止期限，若部屬事先已經知道這樣的時間估算太樂觀，很可能會趕不上期限，就必須及時回報並提出「目前的工作量實在很大，請允許我更改截止期限。」之類的請求。
只要有「責任」，就不會「忘記」
那麼，這樣的習慣是否已普及於你的組織中呢？只要確認「抱歉，我忘了」這一藉口能否被接受，便可得知。這句話也許來自你自己、來自部屬，又或是來自主管，而且可能發生在各式各樣不同的情況下。在一個可以讓人說「我忘了」的環境中，機制是無法發揮作用的。工作不可能沒有截止期限，沒有期限的工作就只是「興趣」罷了。
➀「那件事處理得怎樣了？」
➁「抱歉，我忘了。」
當這樣對話顯得理所當然時，那就糟了。首先，有可能是因為「責任分配不明確」的關係。任何工作都具有同樣的結構，有團隊目標與個人目標，每個人各自分擔不同任務，並設定截止期限，然後於落實「報告、聯繫、商量」情況下，全體一同往前邁進，除此之外別無其他。部屬要執行被指派的任務，並在工作的同時，向主管報告狀況。
➀「為什麼不早說？」
➁「抱歉，因為覺得當時的氣氛好像不適合說……」
若是有像這樣的溝通，就會有改善的餘地。這類例子經常在與「心理安全感」有關的情境中被談論到，但這其實存在著更基本的問題。
➀「我會努力記住。」
➁「下次不會再忘記了。」
僅靠這樣的回答是無法解決問題。如果是主管指派工作給部屬，一定要同時決定具體的期限。例如，「請在○月○日的17點之前完成。
此外，為了避免到了當天17點部屬才報告說：「對不起，來不及完成。」還要叮嚀部屬：「如果知道會來不及，請務必及早於截止期限之前通知我，並同時報告『何時能完成』。」要像這樣「徹底落實截止期限的絕對性」，從而做好組織機制化的準備工作。
「無視規則」摧毀團隊的瞬間
「如果太陽升到最高點時還沒登頂，就要立刻原路折返。」據說，專業的登山者都能夠果斷地做出這樣的判斷。
由於會有像是「明明就快到了。」、「好不容易來了，真是可惜。」這樣的個人情緒，所以要透過「機制」來做出明確的決定。然而，這樣的判斷，外行人是做不來的。
若是沒有人負責下判斷，情況會如何呢？常常會變成多數決，或是隨當下氛圍決定。例如，「嗯，應該到得了吧！」也就是，採取精神論而忽視規則。萬一有人因此受害，大家很可能就會以「這是全員一起做的決定」為藉口來逃避責任。
雖說大部分工作都與人的生死無關，但其基本原理仍與此相同。敷衍隨便的決策方式，就算是一群「外行人」也做得出來。真正的專業會決定規則，畫出界線，並徹底遵守機制。正因如此，才能站在「他人之上」成為人上人。
只要回歸機制，就能不斷「創新」
為了成為人上人，針對「來自實務現場的資訊」進行判斷，可說是非常重要。換句話說，要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限之中，畫出界線並做決定。透過這樣的機制，每個人才能清楚知道自己該做什麼，並採取行動。由於有了界線，因此在界線內就是安全的。
跨部門處理某些工作時，也是同樣道理。這是發生在某家製造商的業務身上的真實故事。一般來說，銷售自家部門的商品可謂理所當然，但有時在某些顧客那裡，其他部門的產品似乎比較有機會成交。這時，業務應該會有如下的兩種矛盾與糾結的想法：
➀「畢竟對自己沒有任何好處，所以就算了吧！」
➁「多少可以增加公司整體的銷售額，或許還是處理一下比較好。」
據說，這個真實故事的主角，必定採取後者的想法，會為其他部門牽線，把顧客介紹過去。然而這是因為，一旦之後做成生意，最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣，當有別的部門幫忙做球時，便將之轉換為分數以納入其績效評價。
若公司具有這樣的機制，同仁們每天會怎麼工作呢？同仁們可能會試著熟悉自家公司的所有產品，而不只是侷限於自己負責的。
由於有機制，人就會動起來，跨部門便會連結起來。若是只靠精神論主張「應該要清楚了解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法，想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。人都是因為有機制、有好處時，才會動起來。
倚賴個人化的組織
也是有人會質疑，或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而，分部門可讓各自的角色變得明確，更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎。若是因此發生協作不良問題，就只好建立橫向跨越的機制來解決。發起跨部門的新專案時也是如此，為專案任命新的負責人，建立新的金字塔形組織，結構都是一樣的。
感覺起來，扁平狀態的速度似乎比較快，但其實不然，那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說，更容易有所進展而已，這正是所謂「個人化」的狀態。
真正重要的是，要讓任何人都能夠發揮作用，所以必須建立組織的機制，並使其運作。並非因為是「好人」，所以做事；也不是因為「積極進取」，所以做事。組織依賴「人原本的性格」來運作，並不是一個好的狀態。
對於個人化，組織往往不知不覺地就忽視不管了。我想各位的公司裡，應該也有那種會主動去做別人不做的工作的人。公司會十分依賴，並佔他們的便宜，終究這樣的人會覺得「只有我吃虧」，於是便離開該組織。
誰是該負責的人？誰該要做什麼？一開始就要決定好，如此一來，就能「不斷地創新」。公司的新事業及新專案，就該以這種方式產生出來。
名人檔案×安藤廣大 Ando Kodai
識學株式會社創辦人
識學株式會社董事長兼執行長。1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後，歷經NTTDoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。2013年，認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分，對許多企業的業績提升做出貢獻。2015年，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。
好書推薦
書名：《機制化之神》如何讓「人」動起來！為登上顛峰的全方位管理思維
作者：安藤廣大
出版社：悅知文化
簡介：作者著眼於能讓團隊登上顛峰的「機制化」管理，真正讓組織裡的每個人都發揮所長，無論由誰操作都能獲到相同成果。