在過去，投資界認為如果一家公司想要對社會有正面影響力，那就代表這家公司在未來的績效會比同業差。但如今世界已經改變，在ESG議題有所改善，以目的為導向的組織和企業，競爭力會提高，績效表現也會超越競爭對手。目的與獲利並不衝突，反而能幫助企業發展茁壯，增加影響力。
現今，我們的社會已經有長足的進步。過去公司在ESG方面幾乎毫無作為，但現在已發展得更成熟。然而，實現目標的過程非常緩慢。ESG數據最初進入主流市場時，大抵只是用來判斷一家公司避免受傷的能力，以及行善的意願。這只是向市場發出訊號，表明領導人想要為社會和環境出力，帶來正面的結果，但是沒有具體的做法，也沒有說明企業如何打造策略願景。ESG方面的表現只是展現良好的意圖，沒有著墨在真正的成果。至於一家公司如何在永續發展方面發揮最大的影響力，或許仍然集中在官網的文字，以及精心雕琢的新聞稿。
是什麼力量正在重塑目的與獲利之間的關係？
現在，ESG的意涵已經遠遠超過這些。可以衡量的東西愈來愈多，保持優勢和贏過對手的不二法門就是取得真正的結果，讓ESG議題成為企業的核心，遠遠超越競爭的考量，衡量成果，並且把驚人的結果傳播出去。對任何一家公司而言，要做很好都不是容易的事。
儘管如此，我及同事的研究發現，在目前的環境下，現今的企業確實能從永續發展獲得回報，也就是說，做好事的同時，也可以在財務績效方面拿出好成績。這已經成為事實，不是猜測。公司可以利用明確的路徑和框架來引導決策。
企業永續創新的三個階段
從某種程度來看，這條路徑很直覺。在你學會跑步之前，必須先學會爬行。公司在達到永續創新的境界之前，必須經歷三個階段。
1. 第一個階段是「依從」
也就是把ESG視為檢查表，在一連串的檢查方框打勾，做到了就能趨吉避凶。這些檢查項目包括簡單的行動、簡單的資訊揭露、事件，以及近乎洗白式的行銷和宣傳，以營造良好形象。過去，做這些就夠了；但今天，這些只是基本的籌碼。沒有這些籌碼，連上場的機會都沒有。
舉例來說，麥當勞不久前宣布，為了回應公眾對塑膠吸管氾濫的憂心，決定英國和愛爾蘭的門市將不再提供塑膠吸管；根據估計，光是在美國，每天使用的吸管就超過五億根，而在世界各地的沙灘，被海浪沖上岸的吸管甚至可能多達八十三億根。差不多同個時間，星巴克也宣布全球分店將逐漸淘汰塑膠吸管。這些行動都很好，然而還是屬於被動的做法，而且可能因為對這些公司來說，這麼做的成本相當低，他們才會採取行動。這不是廣泛策略的一部分，主要還是為了躍上頭條新聞。這就是永續行為發展早期典型的企業活動。這些行動相對零散，很少是由整體戰略的計畫驅動，往往只是員工發起、自願的行為，而且是為了因應來自外界的壓力。
2. 第二個階段公司追求「效率」
這時，他們可以發現容易實現的目標，例如：減少碳排放或是強化社區關係。他們投入金錢和時間，但這只是重新分配既有資源，挑選有利又想要追求的事，因此取得的競爭優勢都是短暫有效。在這個階段，追求效率變成普遍的做法，因為這對生存來說是必要的，然而光是這麼做並無法出類拔萃。在二十年前，宣布要達成碳中和目標會被視為是革命性的做法；但是如今這只是標準做法。這個階段的行動仍處於核心業務的邊緣，也許公司會針對企業安全或供應鏈建立單獨的部門，或是按地區打造獨立運作的計畫。公司願意這麼做絕對是好消息，但是目前尚未獲得長久的優勢，依然可能不敵競爭。
3. 第三個階段則是要「創新」
公司才能變得偉大。在這個階段，公司不只是要改變一些行為，例如：生產燃油車這類對環境不利的產品時設法提高能源效率；反之，這個階段涉及整個公司的轉型，在這種情況下，也許公司要開發新的核心能力，以生產價格合理、在技術上具有吸引力的電動車。
差異的關鍵：如何實現有意義的創新
如何才能達到這個階段？如何才能找到值得努力和投資的永續創新之道？為了找出答案，我從研究得出一個五項行動框架，可供管理階層參考：
- 找到並採用最具策略性的ESG做法
- 打造明智的ESG目標和責任結構
- 圍繞企業目的建立文化
- 為了ESG的成功推動正確的營運變革
- 與投資人和世界進行有效溝通
培養策略眼光：凡士林的驚人力量
如果你的產品是一罐歷史將近一百五十年的石油凝膠，也許會以為根本沒有創新的可能性。然而，在不久之前，凡士林（Vaseline）的領導階層努力尋求方法，要突顯自家的產品和品牌。他們與醫療專家討論之後，發現這個產品是全世界急救箱的必備物品，尤其是在開發中國家。因為開火煮飯、使用煤油燈等不慎燒燙傷或手部龜裂的人，可以用凡士林急救，緩解疼痛，依舊出門上班上學，不必被困在家裡。這間公司開發出一個分銷策略，幫助數百萬生活在危機或衝突中的人護理皮膚。這就是品牌差異，也是一個明智、能帶來社會影響力的策略。
對不同產業來說，衡量策略的標準不盡相同。策略思維就是要預測接下來會發生什麼事；也就是說，要預測什麼東西儘管現在還無人聞問，但可能很快會在世界上受到注目，而且比競爭者（或是永續會計準則委員會）早一步找出重要的產業驅動因子。如果你能找出可以採用的ESG做法，在遭遇外來壓力之前讓它成為業務的核心，就能在ESG方面獲得突破性的成功。
例如：宜家家居（IKEA）已經擺脫廉價家具製造商的傳統定位，產品設計也從消費者用完就丟的消耗品，轉變為製造可重複使用、再生和翻新的家用品。在世界迫使這家公司思考自己產生多少廢棄物之前，宜家家居已經領先潮流，製造可拆卸、容易回歸成原料的模組化商品。此外，宜家家居也開始切入太陽能等新業務。
耐吉為了減少廢棄物，利用再生材料創造出Flyknit鞋款。這款鞋子是用一根紗線製成一體成型的鞋面，不但不會產生廢棄物，製造成本也比傳統鞋款更低，而且品質更好。耐吉在廣告中強調他們利用高強度纖維，創造出更輕、更透氣，而且更有支撐力的鞋子。Flyknit鞋款就是永續理念驅動的創新產品，到目前為止，銷售額已經超過十億美元。
找到運用策略的機會實現創新，並且從永續發展指標看到改善，就是成功的關鍵，但這只是第一塊拼圖。
出自：《目的與獲利》ESG大師塞拉分的企業永續發展策略／天下文化出版社