對零售業者來說，新冠病毒疫情如同隕石一般衝擊商業世界，它是世紀僅見的攸關存亡的事件，並且改變了零售業的構造成分。在後疫情時期渾沌不明的危機狀態中，該如何以「新零售」贏得更高效的成績呢？
在阿里巴巴集團創辦人馬雲提出「新零售」概念不久後，其首席執行長張勇也對此做出解讀：圍繞著「人、貨、場」中所有商業元素，是走向新零售非常重要的標誌，而其核心就是商業元素的重構是不是有效，能否真正提高效率。
傳統超市的零售模式中，誰該為資訊流買單？
你在超市裡逛，看到琳瑯滿目的商品，在這些商品中挑選，甚至還會摸一摸、聞一聞。透過這些行為，你獲得了資訊流，用來幫助你決定買或不買的資訊。你決定買，把商品放入購物車，推到收銀檯付款。付款，也就是買這個行為，幫助你這個「人」和超市的「貨」之間，完成了現金流的交換。逛和買的關係，是「逛」獲得資訊流，「買」付出現金流。然後，你把「貨」裝進塑膠袋，放入手推車，推到停車場，放進後車廂，開車回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了從工廠到超市這一段，你完成了從超市到你家這一段。資訊流、現金流、物流，這就是超市「三流」的組織方式。看上去自然而然，似乎它們本來就應該這麼組織。但是，仔細思考，也許你會有一些疑問。
超市給你提供資訊流，讓你看、摸、聞的時候，有沒有付出成本呢？那麽大的面積，有租金成本；充足的現貨讓你挑，有庫存成本。超市花了巨大的成本為你提供資訊流，沒有為向你提供資訊流而收費，這些資訊是免費的。因為超市相信，大部分有購買意願的消費者，在看完、摸完、聞完商品，獲得資訊流之後，如果感興趣，多半會直接購買。如果消費者直接購買，之後的現金流、物流也一定會在超市內部完成。逛和買，在傳統超市中，幾乎是不可分割的。資訊流、現金流、物流在這裡形成了一個閉環。在這個閉環中，雖然超市不以資訊流收費，但既然現金流也在這裡完成，那它就可以賺商品的差價。
所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構，就是「新零售」
到底誰該為資訊流買單？如果傳統零售都被電商的利益給稀釋了，誰來提供資訊流呢？ 資訊流、現金流、物流的水，從「用商品差價，補貼資訊流成本」，流向「線下獲得資訊流、線上付出現金流」，但不會停在這種互相為敵、你贏我就輸的中間狀態，還會不停演化，繼續融合，直到所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構出現。
舉例，很多消費者不喜歡在網上買鞋，主要原因是鞋的款式不同，會導致鞋碼不準，很多時候一定要穿在腳上，親自試過，才知道合不合腳，而這一點，網上店鋪很難滿足。所以，很多人在網上看到耐吉（Nike）出了一款新鞋，覺得款式、價格都合適，但不會輕易下單，他會去耐吉的線下專賣店試一下，再決定是否購買。
「一定要試穿才知道合不合腳」，這說明網路提供的資訊流太簡單，不足以支撐買或不買的決定。而線下的體驗，是更強大的資訊流工具。為了獲得更多資訊流，消費者去線下專賣店試穿。試完之後，覺得很合腳，打算買。可是，線下實體店的價格要比網上的貴許多。這個問題，和超市的問題幾乎是一樣的。消費者透過體驗，享受了線下實體店的資訊流，但是線下經銷商支付了資訊流成本，現金流卻被線上搶走了。久而久之，線下經銷商會被線上影響得開不下去，變得愈來愈少，最終關門。
怎麼辦？解決這個問題的辦法，是交易結構的進一步優化：用品牌商體驗店，取代代理商加盟店。最不想讓代理商關門倒閉的是誰？是品牌商。代理商賺不到錢都關門了，誰來幫品牌商賣鞋子呢？只透過線上不現實，因為消費者總是要在線下試穿，獲取資訊流。只要這種需求存在，實體店就會繼續存在。
品牌體驗店，為用戶提供更好的體驗
未來，線下會有愈來愈多的「品牌體驗店」。所謂品牌體驗店，是指我開店的第一目的，就是為了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品，而不是銷售。不以銷售為第一目的，經銷商就賺不到足夠的差價，他們不會接受。沒關係，那品牌商就自己開，自己支付租金成本。為什麼？因為無論線下還是線上購買，收入都是品牌商的。甚至，對財務來說，體驗店的租金、庫存等資訊流成本，未來會被計入品牌及行銷成本內，而非銷售成本。如果品牌商開不了這麽多體驗店，怎麽辦？未來可能會有大批代理商轉型為服務商，專門提供幫助品牌商開體驗店的服務。品牌商考核它們的，不再是銷售額，而是用戶滿意度。
進一步說，代理銷售店向品牌體驗店的轉型，可能會進一步帶動百貨商場收取抽成的聯營模式，向購物中心的租金模式轉型。未來，每一個商業地產的位置上，依然都是店面。只是這些看上去差不多的店面，背後的交易結構會悄悄發生變化，愈來愈多代理銷售店會變為品牌體驗店，愈來愈多以銷售為目的的百貨商場，會變為以體驗為目的的購物中心。
二〇一七年十月，耐吉公司執行長宣布，把原本在全球合作的三萬家零售商，縮减為四十個合作商。這四十個精挑細選的合作商，必須有能力運營獨立的體驗店。未來，耐吉的官網和應用程式（APP）會成為主要銷售管道，而體驗店則注重為用戶提供更好的體驗。每一件事情背後，都有其商業邏輯。耐吉正在實踐「用品牌體驗店取代代理銷售店」的新零售邏輯。除了耐吉外，愈來愈多的品牌，正在嘗試「不賣貨」的實體店鋪戰略。
二〇一六年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然後在數位設備上下訂單。48小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在店面備庫存，租金成本、庫存成本大大降低。
二〇一七年，美國著名的高端百貨公司Nordstorm也在洛杉磯開了一家「不賣貨」的實體店。這家店的面積只有三百平方公尺，主要提供個人造型、服裝修改、店內提貨、退貨、修改訂單等服務。線下體驗、線上購買，線下服務成為其核心。
線上賦能的線下零售，就是「新零售」
資訊流、現金流、物流在網路的幫助下，正在用線上的數據強項，賦能線下的體驗優勢，從傳統的「用商品差價，補貼資訊流成本」流向「不賣貨的體驗店」。這種被線上賦能的線下零售，就是「新零售」。
正如小米科技創始人雷軍所說「我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而要用網路的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合」。「不賣貨的體驗店」，是新零售的一個趨勢，但一定不是唯一的趨勢。那麼，怎樣才能在「不賣貨的體驗店」這種新零售趨勢來臨之前，就事先洞察、提前布局呢？
這就需要我們重新理解網路和線下。網路從來不代表「先進性」，它只是具有一些「獨特性」；同樣，線下零售也從來不代表「本質性」，傳統零售可能也只是一些線下帶來的「獨特性」。理解這些特性，理解線上和線下彼此的優劣勢，才能洞察資訊流、現金流和物流的流向，提前布局新零售。
出自：《新零售狂潮》／寶鼎出版