企業導入KPI管理已近20年的歷史，但就多數企業在實施KPI的成效來看，只是在表面形式上似乎有訂出一些KPI、產出許多KPI的報表；每年每季也做了一些檢討，但是，KPI真能帶動落實企業經營管理，強化企業競爭力、並帶動企業穩定向上發展嗎？
許多企業主或在企業內負責推動KPI管理的相關主管與人員，對KPI的工具多所埋怨，認為KPI不是一項好的、有效的管理工具！而推動KPI的企業主事者該注意以下：
一）我們是否天真地認為每個員工不用訓練就會訂定KPI目標？每個主管都知道如何審核KPI嗎？
二）對主管與員工是否進行過有系統的KPI訂定與KPI審核訓練？
三）KPI訓練課程的講師有足夠的正確的KPI導入實務經驗嗎？講師自己又曾經訂定過幾個正確的KPI？
四）除了強調幾個表面上KPI的數字與格式外，我們曾經真正落實、執行能帶動企業向上提升、翻轉向上的KPI嗎？
KPI問題的關鍵瓶頸到底在哪裡？
KPI三大目標為：①能夠促成企業腳踏實地變革、②營造企業脫胎換骨的經營績效表現、③開創高峰的新經營格局，對現今來說或許太過沉重，但退而求其次，推動KPI至少要能帶動企業經營績效的持續進步；不幸的是，傳統的KPI對企業經營績效的提升、產出的效果或許有限；若是如此，我們可能就需要深刻檢討：KPI的推動方式是否正確？
多數人將KPI推動未見成效的罪過歸咎於工具。然而，工具本身是中性的；問題出在實務應用的組織與個人，本身對KPI觀念的錯誤理解，把工具看得太簡單膚淺，輕忽實務應用技巧，就客觀工具本身、何其無辜？
OKR不重形式 強調落實的執行力
當許多人抱怨KPI的推動看不到成效，而在最近兩年將關注重點聚焦在另一項新興的績效/目標管理工具——「OKR」。企業一旦選擇OKR作為取代KPI的經營績效管理工具，並且期待OKR能帶出一番新氣象，走出過去KPI推動失敗窠臼老路，就必須痛定思痛、深刻檢討過去KPI實施未見成效的主因究竟何在？
因為若是未經深刻檢討，找出導致KPI失敗的真正關鍵原因，只是盲目跟風、採用OKR，實務上卻依然遵循過去在企業中導入KPI的舊思維模式，企業實施OKR必然會步上KPI實施失敗的後塵；因此，企業主或企業中負責OKR導入推動的主事者，必須改變過去、錯誤的KPI導入觀念與手法。其中的關鍵是：相對於過去應用KPI，在採用OKR的同時，企業內的主管必須在領導與管理思維模式上，有大幅度的調整與改變。
OKR強調務實與落實的執行力，不重繁文縟節，OKR實踐的關鍵其實在管理者。因此必須所有管理者在觀念與作為，產生根本性的改變。OKR不重形式與表格，所有訂出的O（Objectives，目標）必須符合最重要的事；所訂出的KR（Key Results，關鍵成果）必須符合我們所期待的量化「關鍵成果」。這些O與KR必須經過主管與員工的再三溝通與檢驗；否則，只是訂出一些旁枝末節、瑣碎的行政事項OKR，就算達成率100%，又能如何？
其次，OKR的訂定過程強調公開透明，是經由主管與部屬間的雙向反覆、理性溝通與檢討，絕對不是單向的堅持與固執己見、缺乏彈性。最後，雙方討論、形成共識後，確認定案。
OKR的創始人安迪葛洛夫自認OKR源自彼得杜拉克的目標管理（MBO-Management By Objective）的啟發；而OKR也非常強調設定時，由下而上的溝通過程。所以，主管本身的民主化管理，擺脫「朕即天下，皇上英明」的威權思想，接納與包容不同觀點的民主素養就顯得尤其重要。
新世代該如何運用OKR
1. 重視公開透明
OKR強調公開透明，所有訂定好的OKR對其他設定了不同OKR的同仁是公開透明，最主要原因是方便溝通協調，並促進OKR間之橫向連結與支援。
2. 重視參與、民主溝通
擺脫威權，主管領導部屬，並不是單純的上級指揮下級的觀念。主管與部屬在平等的基礎上，溝通彼此對設定OKR的觀點，過程應該是Top-Down、Bottom-Up 雙向並行。每個人都必須就自己的觀點，透過邏輯思維辯證、解釋，說明自己觀點的正確性與必要性，理性溝通、表達、企圖說服對方，最後達成主管與部屬間有共識、且部屬能充分認同的OKR。
3. 強調部屬自主管理
Top-Down、Bottom-Up，各自充分說明並解釋自己觀點與理由的雙向構通，最重要的目的在激發部屬對所訂之OKR的認同，並藉此產生對達成所訂OKR的使命感、責任感，主管對部屬的監督、查核即可降至最低；因為部屬會自動自發地做好自我管理。部屬若有問題，會隨時主動地回饋主管，主管得以大幅降低管理監督的時間成本，去執行更重要的組織決策。
4. 重視挑戰自我
傳統的KPI是以X理論為基礎的領導，在OKR是以Y理論出發，激發部屬發自內心對追求自我實現、挑戰個人極限的強烈動機；OKR的箴言應該是：「雄心壯志、挑戰極限、激發潛能」，並能結合前述的自主管理，絕非侷限在傳統、偏狹隘的「獎懲觀念」所能全部涵蓋。
5. 強調團隊、協作
傳統的管理聚焦在個人，雖然表面上個人目標勉強達成；但在勉強達成的過程中，彼此拖累、延誤了團隊目標的準時達成。因此，管理者在團隊中最重要的角色不是去浪費時間追蹤個別員工的OKR進度，重點應該是隨時掌握團隊成員間的協作與配合，讓團隊成員間彼此的OKR能環環相扣、避免彼此拖累，確認所有團隊成員能否通力合作、相互協助，在做好各自的工作且能彼此互相支援下，進而達成最終關鍵：落實團隊目標。團隊OKR的達成，遠比個人OKR的達成與否更為重要，最重要的是，團隊的OKR若能達成，個人OKR「雖不中、亦不遠矣」。
再好的目標、如果無法有效達成，也不過是天邊彩霞般的亮麗口號，空中樓閣般的激勵標語而已。OKR不強調複雜的表格與報表；若是能有效落實執行，再來想如何藉由漂亮的表格、報表加以包裝；若無法有效執行，美觀、精緻表格、報表漂亮又能如何？因此，OKR特別強調執行力重於一切。按部就班、腳踏實地的落實執行才是OKR的核心。
強調動態、敏捷領導與常態化管理的OKR
這是一個多變的世界，目前的市場又是一個動態競爭的市場，競爭者不會傻傻地坐在那裡等著被我們打敗。更重要的是，只要是有機會、有利潤的市場，在我們的注意之外，永遠不時會跳出我們意料之外的全新競爭者。
在這樣一個環境不時變化、競爭者不時轉換、顧客隨時調整需求的狀況下，面對不斷改變的外部世界，我們必須隨時評估、考量自己的現有資源，即時做出最恰當的動態調整。這是一個「學如逆水行舟，不進則退」的世界，抱殘守缺、故步自封，以不變應萬變的心態，絕對不足以因應今日的變局。
OKR不是訂好後就照著執行的目標，當外在環境變動、顧客需求變更時，必須在有效滿足前述狀況下，隨時做好及時的動態調整，以萬變應萬變，才是生存的真理。
要能成功實施OKR，必須改變過去的KPI管理觀念；打破傳統的靜態管理觀念與作為，以新的領導思維與行為模式迎接新的OKR領導管理模式。