新冠病毒爆發後，不僅造成人心惶惶不安，連帶也對人們的日常生活與消費行為造成非常重大的影響，除了搶口罩與消毒相關用品，除非必要，人們選擇盡量減少外出，寧願宅在家裡，以降低感染風險，結果使得整個經濟活動大受影響。
在這隻黑天鵝橫空出世之後，許多人都在問，「宅經濟」起飛的機會真的來了嗎？其實，宅經濟並不是一個新議題，早在前幾年，麥當勞所推出的「歡樂送」外送服務，就是為了因應宅經濟的興起所採取的主動出擊行銷策略；百貨業者也主動上線搶客，紛紛推出APP與會員制，連原本嚴禁外送業者進門的政策，如今也轉為開放。不過，受到疫情及去年外送平台大力行銷推廣的影響，不僅使得宅經濟日益受到關注，也讓愈來愈多坐困愁城的廠商，開始認真思考宅經濟這個課題。
宅經濟究竟是商機，抑或是考驗？
面對這樣的大哉問，我們至少應該思考下列課題：
Q1）宅經濟究竟可以帶來多少商機，其中的利弊要如何權衡，成本效益要如何評估？
Q2）對廠商而言，這究竟只是短期的應急措施，抑或是長期的策略調整？
Q3）要採取什麼方式切入宅經濟（如電商、自行外送、O2O、或透過外送平台等）？其中又會伴隨著哪些考驗與改變？
Q4）為了進入宅經濟市場，企業應該做好哪些準備工作，並在行銷策略與組織運作上做哪些相對應的調整與改變呢？
雖然宅經濟方興未艾，但它並不是免費的午餐，也不是只會帶來好處而已，所以事前得仔細評估，並做好相關的調整與改變，確保自己「準備好了」，以免屆時手忙腳亂、顧此失彼，甚至引來員工與顧客的抱怨和負評，或雖然營業額出現成長，但獲利卻不見成長，甚至反而出現衰退的現象。
以早餐店為例，原本就因為手做而必須等待一段時間，加入外送平台後，在人手與產能不見同步擴充的情況下，使得顧客的等待時間更形惡化，眼看著外送人員因為網路預訂而得以不斷地「插隊」取貨，讓在一旁等待的消費者愈來愈感不耐，最後終於決定不再光顧。
對於業者來說，眼看生意因為加入外送平台而更加興隆，自然不會察覺到單一顧客的黯然離去，問題是，如果情況持續惡化，可能就會出現顧客逐漸流失的「溫水煮青蛙」效應，等到業者察覺不對勁時，恐怕事態已經相當嚴重了。此外，外送平台通常要抽三成以上，如果透過外送平台的營業比重逐漸拉高，來店消費的營業比重逐漸降低，對業者的獲利狀況而言，顯然不是什麼好事，如何巧妙地維持兩者的營業佔比，也是業者必須面對的課題與挑戰。
害怕疫情？紛紛推出外賣、外送服務
業者也應該從策略面對宅經濟加以檢視，以確定究竟這只是短期的應急措施，抑或是長期的策略調整，因為其中涉及是否需要對資源、制度、作業流程及人力配置等面向進行何種程度的調整。例如，許多星級飯店眼看顧客因為害怕疫情而不敢上門，乃紛紛祭出外賣或外送的服務，希望藉由「你不來，我去」的主動出擊方式，彌補因為疫情所造成的顧客流失與業績損失，只不過，這些業者大多只是以「度小月」的心態短期為之，等到疫情一過，就會停止外賣或外送的服務，以維持星級飯店的品牌形象。
不過，有些業者則認為有長期經營的價值，所以會採取全方位的長期配套措施。以鼎泰豐為例，楊紀華董事長原先基於外送抽成費用很高，以及外送品質等顧慮而遲遲不肯加入外送平台，但後來眼看消費者對外送的需求愈來愈強，再經過審慎評估之後，決定將外送服務納入長期策略，並與Uber Eats簽下獨家合作協議。光是為了這份合作協議，鼎泰豐就與Uber Eats磨了整整一年，並對外送流程樣樣精算，以確保品質與顧客滿意。
例如，將櫃檯連接廚房，以加速外送速度與效率；針對外送餐點品質祭出最拿手的流程管理，並花了三個月的時間進行內部測試，從餐點製作、打包完成、送到顧客手上等過程，逐一測試餐點的溫度和生菌數等項目，同時檢視餐點的外觀、口味、口感是否會被影響，並據此改善餐點製作與打包流程，例如，小籠包得少蒸三十秒，以避免外皮因為外送過程而爛掉，夾進盒子裡時先排中間四顆，然後再逐一輕放其他顆，以盡量降低外送過程的晃動所產生的衝擊，並希望讓顧客在打開餐盒時，外皮依然完整；鼎泰豐也嘗試組合各種打包和排列餐點的方式，例如，小籠包和排骨飯的重量不同，放的方法就不同，以免傾斜或擠壓。
此外，楊董事長最擔心的還是外送人員的服務品質，除了要求Uber Eats要對外送員加強宣導，鼎泰豐對前來取餐的外送員更是熱情款待，包括請喝茶、給小點心、鳳梨酥、小禮物等，想盡辦法讓「外送夥伴」開心，希望「外送夥伴」也能熱情地將鼎泰豐的服務溫度傳遞給顧客。
關於究竟要不要與外送平台合作，抑或究竟要採取什麼方式切入宅經濟，不同的業者基於不同的策略考量，會採取不同的選擇，例如，星巴克選擇與Uber Eats簽下獨家合作協議，但後起之秀的台灣品牌路易．莎咖啡（Louisa Coffee）則考慮自行開發外送系統，Louisa董事長認為，該品牌係以「平價精品咖啡」為定位，實在無力另行負擔高額的外送平台抽成，為了保障加盟主的獲利，所以並不考慮與外送平台合作。此外，Louisa也著手強化本身的會員系統，預計短期內就會推出線上點餐功能，屆時，消費者就不用再臨櫃點餐或等候，而可以直接在平台上下單（選擇門市、餐點、內用或外帶），並可累積消費點數。
宅經濟策略 必須做好配套措施
最後，為了確保能夠順利進入宅經濟市場，企業必須做好相關的配套措施與內外部調整，並凝聚內部共識。例如：全家便利商店當初要搶先推出APP與咖啡線上預購時，花了許多時間凝聚共識，最後由董事長親自拍板，讓各個部門進行相關的跨部門合作與整合，並改變原先的制度與作業流程，以配合新的策略。也因咖啡是便利商店的重要營收來源之一，許多加盟店主對於「明明顧客是在我的店裡付費買咖啡，跑到別家店兌換之後，帳卻要入別的店」一事無法接受，因而紛紛表達反對，最後也是透過管理團隊耐心地安撫與溝通，並拿出「八成左右的消費者都會在原消費店取貨」的具體數據，才總算慢慢說服加盟主，讓咖啡預購得以順利推動，並成功地為全家帶來龐大的商機與正面評價。
另外，在服飾連鎖店方面，透過自家的電商平台進行O2O，但光是商品上架、庫存管理、跨平台整合等等，需要花費大量人力、物力；同時也因擔心電商會搶走客人與業績，影響自己的薪資與獎金，甚至會因而被資遣，所以採取消極的態度，導致推動成效不彰；但最後透過雙向溝通、進行跨部門整合，並改變考核與獎勵／獎金制度、KPI等措施，才慢慢步上正軌。
對於宅經濟策略的順利推動而言，鋪設好必要的基礎工程（如軟硬體整合、內外部整合、會計系統整合等），做好跨部門的整合，凝聚內外部的共識，以及全體出動，都是很重要的關鍵成功因素。此外，在員工面（包括心態、工作流程、操作習慣、KPI等）、組織面（如企業文化、組織結構、人力配置等）、制度面（如考核與獎勵制度等）以及顧客面（如UX、顧客滿意等）等諸多面向，也都必須一併納入考量，並採取必要的調整，以確保顧客滿意、同仁樂意、企業獲利。