美國學者Josh Bersin和Tomas Chamorro-Premuzic數年前曾做過一項調查：在您的組織中，年齡是競爭優勢還是劣勢？他們詢問了大約10,000家公司，結果答案是超過三分之二的公司認為老年人是競爭劣勢。然而，現在這情況正在改變中。
為什麼會這樣？
首先，全球面臨著兩個明顯的人口趨勢。我們的壽命更長了。人類的平均壽命每年增加三個月。如在美國，20世紀初的預期壽命為47歲。現在是79歲，隨著醫療不斷進步，人類的健康年齡不斷提升，拉長工作年限的可能性。其次，進入勞動力市場的年輕人減少，且對工作忠誠度降低，部分原因是生育率較低，部分原因是受教育時間較長或價值觀差異，影響所及是「大缺工」。使得中老年齡層更有潛在的機會去彌補部分缺口。
人口正在老齡化，工作壽命正在延長，這趨勢現象，在工業化國家特別顯著。如缺工情況嚴重的日本，2022年有4成的日本企業已開始僱用70歲以上長者，在10年間成長2倍。然而，史丹福大商學院（Stanford Graduate School of Business）教授Ashley Martin和紐約大學（New York University）教授Michael S. North共同研究指出有兩個迷思。
迷思一：年長的員工成本更高，而且不會增加價值
實際上，有些年長員工的表現恰恰相反。例如：在Covid-19大流行期間，眾多退休醫療保健專業人員重返醫院工作，得到經驗豐富、睿智、必不可少和值得信賴等肯定的讚譽。他們的價值也可以在就業諮詢公司美世（Mercer）的研究中看出，該研究發現，年長的員工為工作場所帶來了更高水準的EQ；此外，年長的員工也降低了公司成本，因為他們不太可能自願離職，並且他們所監督的團隊的離職率較低。年長的員工對於創造知識共享和指導的環境至關重要，研究表明，他們的存在可以增強團隊凝聚力、協作和彈性。
迷思二：年長的員工在新技術能力方面很掙扎
根據Mercer的研究，雖然年輕人比老年人更有可能更早採用技術，但在過去十年中，最年長的年齡組對關鍵技術的採用有所增加。最重要的是，老年人和其他世代一樣希望學習新技術。對大多數人來說，雖然體力逐年會下降，但學習新事物和專業技能是沒有年齡限制，好奇心是很重要的驅動力。
德國企業經驗
在德國，面臨到人力不足的課題，許多企業已經開始積極招募中老年人才，並且取得了顯著的成效。以下是一些成功的案例和策略：
❶博世公司（Bosch）：
設立「年長員工顧問」職務，讓有經驗的中老年員工擔任年輕員工的導師，用制度促進雙方的交流，這不僅是提升了工作效率，還促進了專業知識的傳承，加深團隊文化的認同與共識。
❷西門子公司（Siemens）：
為了能在生產線上使老年員工更能勝任，重新調配彈性的工作時間和工作崗位設計，並提供專門的培訓計畫，幫助這年齡層的同仁及早適應新的技術和工作流程。
❸德國郵政：
專門針對50歲以上的員工，特別研擬一個名為「銀色力量」的計畫。這個計畫包括健康管理、工作環境改造以及個別的職業發展機會，旨在延長員工的職業生涯，讓老員工安心發揮在職場的工作力。
❹再融入就業補助項目：
對中高齡者由聯邦勞動局及柏林邦政府各補助中高齡員工薪資的50%，為期3年；企業這段期間完全不用負擔薪資。此外，中小企業僱用1名中高齡者，政府也補助1.2萬歐元，但條件必須是長期僱用，補助是分期撥付，政府每季會派人去查核該勞工是否如實在工作，查核後才會撥款。
這些案例展示企業如何透過靈活的工作安排、專門的培訓計畫和健康管理措施，成功吸引和留住中老年人才。這不僅有助於解決勞動力短缺問題，還能充分利用中老年員工的豐富經驗和專業知識。
建立老齡化工作力
運用正確的工具和思維方式，企業建立老齡化工作力是可以幫助企業超越人才缺口的障礙，創造高品質的工作，將老年員工的技能轉化為競爭優勢的來源。透過工作中的激勵因素來留住和招聘年長員工，為他們重新培訓，以滿足企業未來的能力需求，並尊重他們的長處，讓他們做自己最擅長的任務。
1. 調整適當的人才計畫
三菱商事創建了專為60歲及以上員工服務的職業設計中心，為高級員工提供定製培訓、工作配對和個人諮詢服務。東京燃氣的Grand Career System具有類似的目標，適用於所有50歲以上的員工。該計畫提供職業發展支持、培訓和一對一指導。因此，原本超過90%的面臨強制退休的東京燃氣工人被該公司或其子公司重新雇用。這兩個例子是關於設計適合年長員工的角色，同時仍然可了解到每個人的內在動機。
2. 重新學習技能是基本功
輔導高齡員工學習新觀念與技能，當培訓有助於加速他們追求有趣的工作時，年長的員工會有動力參與。鼓勵主管也可以成為老年員工（以及所有年齡段的員工）參與的重要動力。
全球IT諮詢公司Atos於2021年啟動了一項計劃，以改善21,000名50歲以上員工的技能差距。員工必須設定目標並決定哪些課程、認證和培訓對他們有益，且所有這些都是免費的。Atos還請求其「終身人才」擔任這些專案的講師。
3. 尊重他們的長處
BMW寶馬汽車思考到年長裝配工人會有體力消耗的問題，在2007年即進行了人體工程學調整，將整體生產力提高7%。除了這些改進之外，BMW的Senior Experts讓退休員工兼職返回公司，與年輕同事分享他們的專業知識。這滿足了老年員工特定原型的所有條件：「自主性、靈活性、説明他人成功」。
4. 建立薪酬公平性
任期不是衡量薪酬的有用指標，除非它直接轉化為為公司帶來價值的經驗和技能。如果老年人是新人，那麼他們比年輕人賺的錢少是完全可以的。事實上，這是建立公平的企業文化。
5. 將中高齡員工納入不同年齡的團體
與年齡偏向的團隊相比，年齡多元化的團隊會更有心理安全感和創新精神。年齡給團隊帶來了安全感和智慧，所以要利用它來發揮你的優勢。
6. 為年長的員工提供管理角色、主管角色和導師角色
這些職位將讓他們利用多年的專業知識或任期。每個人最終都會達到他們的「彼得原則」水準，但這並不意味著他們如果不「上升」金字塔就無法成長，如同石滋宜博士所提倡的人性面生產力。
以上所談到的企業通過創新的人力資源策略，不僅解決勞動力短缺問題，還提升企業的社會責任形象。你對這些案例有什麼看法嗎？
最後就中高齡工作者而言，肯定自己，願意「跨界學習」，發掘「隱形天賦」（Hidden Genius），養成心理韌性，是需要培養的習慣。如Steven Edwin King的名言來說：「工作賦予你意義和目標，沒有它，生活是空虛的。它代表著為他人和社區賦予價值的機會；它為您提供了一個朋友和同事網路；它讓你的智力和體能有所作為。如果我們熱愛我們的工作，為什麼還要退休呢？」