生活大小事，只要固定支付一筆費用就能享用？當訂閱經濟遇上新科技與消費觀念改變，變化出史上最潮也最強的創新商業模式。訂閱服務正高速成長，數十億的數位消費者愈來愈傾向於取得服務，而非擁有產品。
反觀多數企業的營運目標，卻仍是銷售產品。這樣的企業定位，並不符合未來百年的商業環境。龐大的商機人人都有機會爭取，但現在不改變商業模式，在未來幾年內，你就會被淘汰。
十年前，我們就已看出跡象。當時，網飛（Netflix）的營運模式仍以每月寄送DVD給顧客為主，已讓百視達（Blockbuster）兵敗如山倒，至於徹底改變我們對媒體消費模式的線上串流服務，在當時則是即將推出。［（很多人說這是里德．哈斯汀（Reed Hasting）將公司取名為Netflix的原因之一）。］
Zipcar也是非常有趣的新概念。一開始，被視為是租車公司Hertz和Budget的直接競爭對手。但不久之後，汽車、交通相關的新服務概念紛紛興起，Uber和Lyft成了市場領頭羊，而且獲利豐厚。
隨後iPhone問世，它不僅容納了許多隨插即用的有趣應用程式，而且擁有地理定位、身分認證、即時簡訊的強大功能。隨著寬頻的增加、平台成本的下滑，加上物流技術的進步，促使數位隨選服務在全球各地興起。
更重要的競爭不在產品，而在服務
正是在這個時候，我們決定成立新公司：祖睿（Zuora）。我們希望建置全新的訂閱結帳與財務平台。就像當時多數企業一樣（例如Zendesk解決客服問題、Okta解決身分識別問題、Xero解決會計問題），我們也希望找出一個讓消費者感到極度厭煩，卻又必須面對的大問題來幫他們解決。
對創業家而言，任何讓人痛恨、複雜難懂、規模龐大、成本高昂的問題，都是龐大的潛在商機；這一切在2000年代末期的金融危機中全發生了。當時顧客端安裝的軟體銷售受到重創，零售店面業績慘跌，汽車銷售大幅下滑，廣告嚴重萎縮。
2008年意外爆發金融危機，一切化為烏有。許多企業家和投資者恍然明白，他們其實是在上演屬於自己版本的好萊塢經濟模式：投入大筆資金開發產品，然後祈禱產品熱賣。如果不成功，只能怪時運不濟。
這些企業不了解公司的財務狀況，業績預估也沒有可預測性。在每一季開始，他們的銀行戶頭沒有任何進帳，必須想盡辦法達到預設目標。
但是訂閱營收不同。一家營業額千萬美元、80%營收來自訂閱的企業，在每一年的開始，銀行帳戶裡就已有800萬美元資金。如果股票價值是具前瞻性的預測指標，那訂閱經濟更是具有前瞻性的商業模式。
祖睿的每位創辦人都很清楚這些問題。我很幸運曾是美國Salesforce網路公司編號第11號的員工，並在接下來的十年協助公司成長為營收達十億美元的大型企業。早期加入Salesforce的員工全來自傳統的顧客端安裝軟體產業，我們都已受夠了舊商業模式。
一些企業像是甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）等，開發出顧客不需要的複雜產品，然後透過龐大業務團隊銷售；應運而生的系統整合業則是進一步推波助瀾。千禧蟲危機時，企業的恐懼達到高峰。業務團隊的人數超過產品開發人員，比例為十比一。但有半數的軟體安裝後就永無見天之日，即使是被視為成功的軟體，也被終端使用者厭惡。
整個產業完全不了解自己的顧客：他們是誰、日常工作內容是什麼、喜歡什麼樣的工作軟體、哪些事情會惹他們生氣。是該改變的時候了。
當時馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）租下一間一房公寓，我們都很清楚要創造全新的使用者經驗，就如同你在亞馬遜網站買書時，符合直覺的流暢購買體驗。但當我們深入研究時，卻發現必須徹底改變我們的思考方式。
我們必須重新評估軟體公司的價值定位，改變最根本的問題：從原本的「可以銷售多少產品」轉變為「顧客需要什麼，而我如何提供符合直覺的友善服務，滿足顧客需求」。
Salesforce成立時，每個人都了解，這家公司與眾不同。不需大量安裝軟體，或採購各種硬體設備，它將軟體視為服務，而非固定的產品。正因如此，我們可以採取創新的行銷做法，銷售這些服務，真正建立一家訂閱制事業。
跳脫價格戰？以服務價值取勝！
企業心態從產品導向轉變為顧客導向，正是訂閱經濟的重要特性。
了解顧客需要什麼，並知道如何滿足需要的企業，將會擊敗那些浪費大量時間和精力去創造他們自認是好創意的產品，然後再花費同等時間和精力去說服人們購買產品的企業。
在舊商業模式下，企業的目標是銷售產品，而且是大量的產品。行銷部門的工作就是專注在把商品「推」出去，以及把顧客「拉」進來。產品只不過是商品而已，真正有趣和有創意的部分在於銷售。如果買家不買單，還有更多的產品等著銷售。
但現在情況不一樣了。品牌仍非常重要，但現在你是透過體驗而非廣告溝通品牌形象。推銷網飛電視劇最好的方法，就是讓觀眾主動追劇。時尚購物網站Stitch Fix擁有超過90名資料科學家，這些人的工作不是為廣告看板發想出爆紅的廣告金句，而是找出方法，透過服務讓成長極大化。
在新商業模式下，你必須以顧客為優先；訂閱服務的核心原則，就是建立一對一的關係。每個顧客都有個別的訂戶帳號，你可以追蹤這些帳號的交易紀錄，了解顧客消費習慣與更深刻的內在需求。這真的是個大金礦，你不需去其他地方尋求答案，所有答案就在眼前。
在訂閱經濟中，訂價策略稍微複雜些，如何按需求訂價，將是你最強而有力的銷售槓桿。你可能以為免費提供訂閱服務是上策，幾年後卻發現轉換率沒有起色。你也可能把事情搞得太複雜，在價目表上列出數百種服務特色，以為消費者能夠自己分辨。
你的訂價計畫也可能太過簡化，只有固定月費，不久後就面臨卡通《辛普森家庭》荷馬．辛普森在自助餐廳遇到的問題：饕客太喜歡你的服務，將你的午餐一掃而空。
但如果你做對了，你的顧客獲取成本會更低，顧客流失率也會降低。你與訂戶的關係更加深化，你將成為他們生活中愈來愈不可或缺的一部分，而這些價值將會轉化為營收。然後你可以再投資，強化你與訂戶的互動，創造正向循環。
你不再只能依靠猜測和削價競爭。你可以提供顧客有感的誘因，幫助訂戶從好到更好，再到最好。你可以透過靈活的訂價組合達到這個目標。如果你是行銷人員，沒有比現在更令人興奮的時候了。
訂閱服務提供持續性體驗，反映出完全不同的財務價值。你對服務投入愈多，回收就愈多。銷售之後，才是服務的開始；這是為什麼亞馬遜、網飛等公司，持續不斷利用酷炫的新服務帶給人們驚喜。光是管理顧客期望而不創造新機會，是大錯特錯。（本文出自：天下雜誌出版社《訂閱經濟》）