隨著科技不斷創新，人類社會跟企業發展正處於百年未有之大變局。人工智慧、機器學習、資訊化等等創新技術一次次顛覆傳統的商業模式。在科技創新和產業升級的浪潮下，企業必須思考如何轉型成為「生態型組織」，透過平台整合成一支聯合艦隊；任何一家企業都很難靠一己之力單打獨鬥，在產業中保持活力並永續生存。
許多優秀的公司都只專注服務自己賽道的主要顧客，但更好的做法是，創造一個生態環境，讓那些公司在彼此協作下為共同目標耕耘。我一直都深信「長期主義」跟「利他」才是永續之道。
未來的商業環境將是生態型組織間的博弈，而非個體間的競爭。因此，將專業方向、擅長領域、組織文化、經營模式不同的企業，整合在一起，在同一個「商業目標或戰略」的指導下，相互作用、協調，打造「生態型組織」，是企業面對未來至關重要的一環。
Q1. 什麼是「生態型組織」？
新加坡管理大學（SMU）教授阿爾努．德．梅耶爾與英國劍橋大學教授彼得．J．威廉姆森在《生態型組織》一書中指出：「生態型組織是指在科技創新與產業升級的大趨勢下，聯合不同領域戰略夥伴，發揮各自在技術、知識、經營、管道等領域的優勢，形成資源分享、業務互補的商業生態，從而獲得遠超單一公司所能產生的收益。這些企業聯合組成的組織，被稱為『生態型組織』。」
小米是一家典型的生態型企業。
小米手機性價比高廣受消費者喜愛，逐步涉入智慧家電行業，打造以小米應用為核心的智慧家居生態圈。尋找具備生產能力的供應商，以小米手機的品質體系指導合作夥伴生產，從而成功打造出智慧家電生態——米家，帶動小米與其合作供應商業績的共同提升。
全球互聯網巨頭，如Meta、谷哥、蘋果、阿里巴巴等，都是生態型組織的忠實踐行者，他們圍繞自身產品或平台，與其它生態鏈上的廠商共同協作，打造生態體系，從而推動整個產業發展，為生態合作夥伴創造更高收益。
Q2. 生態型組織與傳統企業層級結構有什麼區別？
1.生態型組織比傳統組織能更快回應外部市場需求、更有效地配置資源要素。
梅耶爾和威廉姆森兩位教授認為，傳統企業組織結構具備更低的交易成本，能最大程度保持組織成員行動一致性，但並不適合處理顧客需求反覆運算升級快的場景，因為在這種場景下往往需要從世界各地不同組織吸取經驗和知識，但時間成本高，執行難度大。而生態型組織作為企業層級結構與自由市場相混合的組織形式，更能在瞬息萬變的環境中靈活迅速的分配資源，實現快速回應。
2.生態型組織在動盪的環境下比傳統組織結構的企業更具敏捷力。
傳統的金字塔組織結構猶如一台大型機器，機械化的解決鏈路雖然能有效降低風險，但在面臨快速變化的需求時，顯然過於笨重和滯後。而生態型組織與各戰略夥伴以平行協作的方式，能迅速調配具備解決能力的資源，以最短的時間來應對問題，猶如一個活的有機體，整個生態系統會自行進化和調整。
Q3. 為什麼生態戰略更適應快速變化的巴尼（BANI）時代？
梅耶爾和威廉姆森兩位教授在研究眾多企業案例後發現，生態戰略能幫助企業在快速變革、市場需求日益苛刻的環境下抵禦危機、提升增長，主要有其中三個關鍵特徵：
1. 生態戰略促進成員企業聯合學習。
生態系統中的核心或焦點企業會激勵合作夥伴互助學習，效果遠遠大於單一企業獨自學習。例如，阿里與騰訊不會自己去做每一個產品或業務，而是激勵其生態合作夥伴研究學習，為自身與合作夥伴創造共同收益，達到雙贏效果。
2. 生態系統給予焦點企業領導或規範合作夥伴網路的權力。
比如日本食品電商平台Infomart，為產業供應商出具一系列貨品規格書，規範產業生產，讓產業鏈中的廠商可以在某些運營/生產環節建立共通規格，進而提升行業效能。
3. 生態戰略具備高度靈活性，可根據外部環境變化調整業務活動。
近幾年整治教培行業，縮減教育產業業務，將資源投入海外市場拓展，之後抖音迅速佔領海外市場。所以說，具備活力的生態系統可以調整參與者的活動與角色，以此應對外部突發多變的環境。
Q4. 能否舉實際案例讓讀者學習、參考?
放到全球來看，阿里巴巴也是成功的生態案例之一，2017年末，阿里巴巴集團整體營收超過390億美元，員工總數66,000人。而擁有55萬員工的亞馬遜，其電商業務規模只有不到阿里巴巴的一半。阿里巴巴集團介紹中提到，阿里並非是在運營一家公司，而是作為生態管家，其職責是讓生態繁榮昌盛，讓所有的成員組織都能獲得收益。為保持生態系統的健康，阿里巴巴秉持不搶合作夥伴利潤的原則。
以物流服務平台「菜鳥」為例。隨著阿里電商規模越來越大，物流的短板效應越發突出，於是阿里聯合當時國內主要物流公司（銀泰、復星、順豐、三通一達），搭建了物流網路服務平台——「菜鳥網路」，將電商物流業務轉讓給三方物流公司，共用訂單、商品、顧客等資料。而菜鳥則是基於大資料進行資源統一調配和管理，最大化提升物流效率，從而實現阿里電商與物流合作夥伴的雙贏。
阿里巴巴生態系統成功揭示了生態戰略的諸多優勢，不僅可以擴展顧客管道，創新商業模式，還能整合生態合作夥伴的能力和資源，以打群架取代單打獨鬥，借助生態網獲取巨大的經濟收益。
Q5. 打造生態型組織會面臨哪些挑戰？
打造生態型組織有一個繞不過的話題，需要掌握更多的主動權，還是給予生態參與者更多的靈動性？騰訊與阿里巴巴同樣作為國內兩家生態型企業的巨頭，選擇了不同的生態戰略。阿里選擇掌握更多控制權，而騰訊則給予合作夥伴更多的靈活性。
如何把握控制的尺度，平衡掌控權與靈活性是打造生態型組織最大的難題，這並不存在通用的管理模式，只有根據自身特性，並透過不斷實踐、調整，逐步把握平衡的尺度，這是一個簡單的過程。
利他思維與分潤機制的設計非常重要，多數人只會為了自己拚，因此在設計初期就要考慮到在生態型組織平台上各方的利益，因此唯有將人性、將利他考慮進去才有機會建立一套合理的機制，並且隨著過程中的變化持續優化跟調整。