社會大眾與專業社福機構兩端對於捐款收入使用的認知落差，有如身處平行世界一樣，面對這樣的困局，常讓社福機構苦不堪言，也很難讓捐款人明白有形與無形的各項成本。
助人者是否就不需要被幫助呢？社會大眾總期待社福機構可以把每一分大家的愛心捐款都用在第一線服務上，殊不知，這樣的期待對社福機構來說是難以承受之重，畢竟社會服務也需要辦公空間、執行人力、交通、行政等營運支出，並無法100%只用在受助者身上。
台灣多數社福機構很微型，從衛福部《100年社會福利服務機構概況調查》中，全台統計有超過2,000家社福機構，其中640家機構（32%）人數僅10人以下，甚至有近四成（36%）的機構收入一年不滿500萬元，換言之，平均到每個月僅有40萬元可供使用。這筆費用若全數用於個案服務與營運支出外，其實並沒有多餘的資金，遑論社工的培訓與進修。加上組織規模小、扁平化、缺乏中階管理層，往往造成專業社工進入社福機構服務約2～3年的時間即遇到職涯的天花版，無法升遷。
舉例來說，台灣⾸家由失智症患者擔任服務⽣的「Young咖啡館」，⼀開始受到媒體與各界好評，然⽽台灣失智症協會也⾯臨了因為組織規模不⼤、升遷管道有限的困境。協會李會珍副秘書長則是透過以⾝作則的⽅式來領導機構的夥伴、同時也積極安排內訓，透過知識、能⼒的經驗傳承，轉化為夥伴願意持續服務的動能。
先有好待遇，才有好人才
由於社福機構的薪資結構長期以來處於被忽略、也缺少溝通的情況。社會大眾要求「機構的服務」，而忘記提供服務者也是需要被關心的「人」，畢竟所有的服務都需要人來完成，尤其服務可能伴隨著隱形的三高──壓力高、工時高與風險高。
政府2020年起第一次推動社工薪資制度化上路，僅針對公部門及受政府補助方案的社工人員採「階梯式定價」，先不論這個方式是薪資的地板還是天花板，這已相對壓制社福機構內部薪資結構的彈性，畢竟不是所有社工都在做政府補助方案。舉例來說，台北市基督教勵友中⼼也同樣⾯臨同⼯不同酬的問題。勵友中⼼吳易峰副執行長相信「照顧好員工，才能更好地服務個案」並表示：「我們盡可能地讓這樣的狀態公開、透明，並保持專案間社工的輪調彈性，讓同仁有高度的自主性去選擇」，在新制上路後，努力調整了整體夥伴的薪資結構。
薪資制度化會不會讓社工服務顯得廉價？
人力是核心，若以一般養護型的長照機構為例，老後照護需要大量的人力，每照護三人必須配置照護員一人，加上住宿型的機構得24小時輪班，人力配比相當吃重，光是人力支出的成本，就佔了機構的年度預算70%以上，但囿於捐款人與社會大眾的觀感，往往很難坦然地說出這個需求，就深怕被大眾誤解中飽私囊，而只能使用「服務方案」的名稱編列相關預算。
在企業間廣為流傳的一句話「沒有滿意的員工，就不會有滿意的顧客。」到了非營利事業組織也同理可證。中央大學人力資源管理研究所林文政副教授分享：「無論是盈利事業的員工，或是服務於社福機構的員工，在工作上追求的不外乎三件事：薪水、自我提升與自我實現。」，唯有大眾對於社會福利工作有更多的同理心，才有機會踏出公益永續的第一步。