訂閱經濟（subscription economy；係指透過定期寄送或租用，持續使用某個產品或服務）時代，早在網路盛行之前，人們就已經習慣訂報紙、雜誌、有線電視等物件，但隨著網路的日益普及，在網路上進行訂閱不僅日益方便，訂閱的物件內容也愈來愈多元。
隨著數位經濟的來臨，愈來愈多企業採取以付費訂閱取代一次買斷的新模式，從Spotify、Netflix到Adobe等，就連Gogoro的車主，也是該公司的電池訂戶，如今，訂閱經濟已全面滲透人們的生活。
用訂閱與顧客建立長久關係
拜科技之賜，如今要推付費訂閱制愈來愈簡單，且消費者的接受度也愈來愈高，連蘋果、微軟等科技巨擘也都陸續加入，例如，Apple Music音樂串流聽到飽服務，每月只要台幣150元起；微軟也將其Office軟體改為訂閱制，每月台幣300元起，並將Xbox遊戲改為月費吃到飽（每月台幣219元），此舉不僅激勵了遊戲業務營收比前一年度大幅成長了四成，更突破了一百億美元，首度超越任天堂。
對於企業來說，訂閱經濟意味著商業模式與顧客關係管理的重大改變，發展訂閱制意味著企業要從向顧客收取一次性的「大額」買斷費用，轉變為長期性的「小額」定期收費，不僅對於未來的收入更能夠掌握，並能與顧客建立更長久的關係，不過，在推動初期，企業會經歷一段入不敷出的財務陣痛期，且整個KPI與內部營運模式都要隨之大幅調整，例如，短期利潤變得不再那麼重要，顧客滿意度、續約率及合約價值等因素，反而變成了重中之重。
基本上，訂閱經濟是一套完全不同的商業模式，需要完整的配套與組織運作機制，如果其中有任何一個環節沒銜接好，就可能會發生大災難，例如，訂閱經濟意味著全員皆客服，如果組織無法配合調整或人員的腦袋轉不過來，那就會有大麻煩。
因此，當你的商業模式要從傳統的一次賣斷式，轉型為長期訂閱制，你得要有破釜沉舟的決心，因為一切的運作都會變得大不相同，企業要從一次收一筆龐大的買斷費用，轉變成長期、定期的小額收費，用戶數通常也會因為收費門檻降低而跟著大幅增加。
基於此，企業必須從根本改變其長期以來習以為常的營運方式、組織結構及KPI等諸多面向，並從原先以產品為中心，變成以顧客為中心。在以產品為中心時，流程可以清楚分割，研發與製造部門設計、生產出產品，由業務團隊負責成交，最後由客服團隊接手後續服務；但如果以顧客為中心，企業就得隨時、在任何階段與顧客互動，才能洞察需求、提高滿意度，後者也才會每期繼續訂閱，於是，部門功能與組織成員的工作，都會被重新定義。
訂閱制的收費標準該如何訂定，可說是攸關訂閱制能否成功運作的重要關鍵，價格如果定得太高，消費者可能無法長期訂閱，如果太低，卻可能會入不敷出。專家指出，想要精準定價，得先對重度使用者的超級用戶有深入的瞭解與掌握，並透過資料分析、動態定價工具的協助，在不同的目標族群中，取得最多的用戶、最長的顧客生命週期。此外，為了保險起見，在正式推出之前，小範圍的價格方案實驗是絕對有必要的。
套裝軟體成功轉型訂閱模式
長久以來，以PDF格式檔案聞名的Adobe一直是一家以銷售套裝軟體產品為主業的廠商，其軟體一套售價約新台幣三萬元起跳，正常來說，用戶每過一年半到兩年，就應該要付費購買新版本，但資料顯示，除了盜版問題所持續帶來的困擾外，愈來愈多的用戶常常會因為覺得夠用就好或經濟考量等因素，不僅不斷推遲升級付費的時程，且常常一用就是四年以上，這對於身為銷售軟體產品的Adobe而言，帶來了愈來愈大的挑戰與困擾。
眼見原先以銷售軟體為主的營運模式面臨著愈來愈多的挑戰，Adobe在2013年5月毅然決然地對外宣布，要加入訂閱經濟，全面轉型為提供軟體訂閱服務的服務提供商，新的訂閱制讓用戶只要逐月或逐年繳交訂閱費用，就可以取得透過雲端使用軟體的權利，每個月的訂閱費介於台幣320元到1,600元不等。
在大膽轉型的前一年，Adobe做了很詳盡的財務與業務沙盤推演，還有專門的戰略小組花一年的時間，從各種定價、退訂率及會員數等資料建立模型，同時，也先行在澳洲進行小規模測試，以取得使用者的反應。為了減少此舉對股價的衝擊，Adobe更早在2011年底就找來華爾街分析師進行溝通，並說服分析師更改分析Adobe的財務預估模式，公司所抱持的基本態度是：「完全透明，並寧可過度溝通。」對華爾街揭露這個計畫後，股價只跌了6％，遠比預期低很多。
Adobe宣布轉型之後，根據科技媒體《CNET》在2013年所做的線上調查顯示，當時只有8%的Adobe用戶願意轉換成訂閱制，且在網路上有五萬人連署要求Adobe不要片面轉換成訂閱制，並要求至少應該要讓新舊制並行，給用戶一段過渡期，而不能說變就變，甚至有許多用戶揚言要停用Adobe。但Adobe的執行長卻堅決不肯退讓，並以破釜沉舟的決心力推訂閱制。
轉型後，Adobe跟用戶打交道的頻率就從原本的一年半到兩年（或更久）一次，大幅縮短到一個月一次（如果是按月繳費的訂戶）。與舊模式相較之下，SaaS模式的好處是可以跟顧客建立直接的關係，並可以從顧客那裡獲得即時的回饋，以瞭解誰在使用Adobe，以及他們想要怎麼跟公司交易。不過，轉型後，KPI就轉變為「顧客滿意度與留存率」，而不再是單純的營收數字。
轉型為訂閱制後，Adobe每個月都要接受顧客的檢驗，顧客除了要評估對Adobe是否足夠滿意，還要決定是否要續訂，因此，產品開發部門就必須上緊發條，並加速開發的腳步，才能夠即時滿足用戶求新求變的多元需求，過去，該公司產品兩年改版一次，現在得每個月都改，更挑戰的是，該公司必須重新教育通路與銷售團隊，重定分潤、佣金制度，甚至還要改變會計系統。訂閱制因為降低了入門消費門檻，導致許多中小型訂單湧入，並吸引了許多新用戶，過去，Adobe每年的訂單為300萬張，如今，光是每個月就超過700萬張。
讓顧客離不開的秘訣
Adobe剛開始轉型時的確有點辛苦，第一年的淨利就大跌了35％，不僅讓公司內部嚇一大跳，也開始懷疑這條轉型路真的是對的嗎？但在高階主管的堅定帶領下，讓服務品質、顧客滿意均持續提升，除了成功地吸引了一些新顧客，也讓愈來愈多訂閱戶持續加入。
訂閱制將主控權交到終端使用者手上，這樣的改變有利有弊，好處是有利於經營顧客關係，壞處則是必須增加產品開發和顧客服務的成本，但如果這個部分做得夠好，顧客就更離不開Adobe了。為了配合這樣的組織轉型，Adobe還特別指派了「顧客成功經理」這個新職務，專門負責主動協助顧客成功的相關事宜。
為了要提高顧客的滿意度與續訂率，除了產品開發部門要動起來之外，客服部門的角色與功能也被重新定義，從原先只是擔任二線支援的「顧客服務部門」，轉型成為對公司營運舉足輕重的「顧客成功部門」，在這個轉型後的一線作戰單位裡，「客服人員」不再只是被動地等待顧客上門，並幫忙解決顧客的疑難雜症而已，更要主動出擊、並採取積極行動以協助顧客成功，因為唯有顧客成功，訂閱生意才會源源不絕。