全通路零售（omni-channel retailing）係以消費者為核心，對消費者進行多管道、全場域的全方位接觸，並透過全渠道融合，確保消費者可以自在地悠遊於線上與線下世界，輕鬆享受無縫購物的優異UX使用者體驗。

這個概念是由美國國家零售業聯盟於2011年所提出的，所強調的是無邊界零售（boundaryless retailing），亦即藉由跨通路資訊串接，會員資料整合與管理，打通各個零售管道之間的疆界與藩籬，讓不同的通路之間可以無縫接軌，並盡力讓消費者可以隨時隨地享受到無痛點／零斷點的跨通路平台購物體驗。

全通路零售的關鍵在於跨越各自為政的數位孤島與虛實世界的界線，其中包括會員管理系統（包括會員在線上／線下行為數據／購物紀錄、顧客服務、會員集點等）、產品品項與庫存資料的管理與即時同步更新、消費者行為數據、線上／線下通路及行銷／廣告等都必須同步進行虛實整合，透過將線上與線下的界線消融於無形，打造出以消費者為核心的通路生態圈。

為了有效落實無界零售的全通路運作，愈來愈多企業致力於推動OMO（線上／線下融合），透過資訊搭橋，持續深化虛實整合的程度。在其中，OMO可以是online-merge-offline（如：主打「打造365天平價時尚」的life8），也可以是offline-merge-online（如：全聯福利中心、全家便利商店等），重點在於推倒存在於數位孤島之間的「柏林圍牆」，並打通線上／線下資訊的任督二脈。

「無界零售」的推動與落實牽涉甚廣，需要有效整合的面向與事務繁多，例如：光是將各個品項（SKU 庫存單元）的線上／線下庫存資料加以整合與同步，就是一大挑戰。再者，如何讓所有通路平台的庫存數量資料能夠同步、透明、即時更新，則又另一項更重大的挑戰。

再以顧客或會員資料為例，光是跨載具、跨虛實的會員辨識與整合就是相當累人的浩大工程，然後，如何有效進行跨通路彙整與更新，則又是另一個重大挑戰。

再來，一旦顧客或會員在PC官網上把商品加入購物車，品牌的行動APP上是否也能夠同步顯示加到購物車的商品，甚至在實體門店的POS收銀機上是否也能夠同步看到。如果顧客在放到購物車之後並未結帳，當顧客蒞臨實體門市時，服務人員是否能夠即時察覺到此事，並據此提供進一步的建議與試用、試穿，以促使消費者付錢買單。等到消費者結帳離開實體門市後，是否可以再進一步透過APP提供優惠券、推播新品或消費者可能需要搭配的其他商品。透過諸如此類的同步資訊，有效整合與無縫接軌，才有可能落實無痛點／零斷點的無界零售。

美國絲芙蘭（Sephora）案例

讓我們來看看全球知名美妝連鎖店美國絲芙蘭（Sephora）這個案例，該公司於1997年被LVMH集團收購時，全球分店已超過2,500家，之後，該公司陸續於1999年推出網購服務，2010年推出行動APP，以升級消費者隨時隨地想要購買美妝品的體驗。此外，該公司還擁有全世界最大的美妝論壇之一-Beauty Insider Community。

2015年，Sephora推出新一代的概念店，讓消費者可以學習美妝新知，還能獲得一些美妝新玩法的啟發，盡情發揮各種美妝展示的可能，走進概念店裡，消費者能透過各種AR虛擬試用技術，選擇最適合自己的產品，透過科技的協助，初次接觸某些產品的顧客能夠在店內模擬彩妝的上色效果，此外，Sephora亦開辦會員線上論壇，讓會員能彼此交換產品體驗心得，以增加會員的互動與黏度，Sephora亦能從中蒐集產品改善意見。
透過上述種種OMO的努力，Sephora致力於將線上與線下的界線消融於無形，並打造出以消費者為核心的通路生態圈，以持續優化消費者UX。此外，為了進一步拉攏忠實顧客，Sephora於2003年推出了「購物賺積分」的顧客忠誠方案，以鼓勵顧客加入會員，只要成為會員，不管是線上或線下購物，一美元就能賺得一點，且點數永久有效。

為了進一步有效地落實無界零售，Sephora更於2017年底將傳統實體營銷部門與數位營銷部門合併，並創造一個全新的全通路零售部門，以因應以顧客為中心、整合線上／線下的需要，並將業務績效衡量指標做了調整，其中的主要重點包括：

❶統整線下和線上的數據：顧客在線上和店內的購買資料，與美容師的互動內容等，修補與整合顧客檔案，以即時掌握顧客完整的數據。
❷根據消費者行為旅程，重新定義銷售指標：精確瞭解多少顧客事先透過線上瀏覽行為再到店內採購等。
❸結合線上與實體店面忠誠顧客的數據優勢：以顧客線上與店內瀏覽資料為基礎，推出個人化的商品推薦，進行精準行銷。

如何落實無界零售？

以Sephora為借鏡，我們可以歸結出，企業如果想要落實無界零售，並引領OMO零售新變革，顯然需要從企業文化、組織結構、科技應用、策略、制度等多個面向多管齊下，以下是筆者所整理的幾個重點：

1. 透過企業文化的薰陶，凝聚以消費者為核心的共識：
無界零售的變革牽涉甚廣，需要全體總動員，上下一條心，因此，在真正執行前，必須先致力於透過企業文化的薰陶，將「以消費者為核心」內建為全員的文化DNA，如此一來，才有可能在文化共識的引領下攜手幹大事。

2. 透過組織結構調整，打破穀倉效應：
除了凝聚共識外，企業還要致力於打破部門藩籬，甚至進行組織結構的調整與改造，以便讓原本各自為政的虛實通路，能夠摒棄本位主義，集結成為一個緊密合作的單一作戰團隊，且團隊之間要能夠分進合擊、交叉掩護、有效整合，並找出最佳的客製化行銷方式對顧客進行全方位的接觸，其共同的目標就是提供顧客最好的消費體驗，並促使消費者在全通路裡的消費極大化，以提高企業的市場占有率與顧客荷包佔有率。
為了能夠將線上與線下的界線消融於無形，企業也可以參考Sephora模式，將傳統實體營銷部門與數位營銷部門合併，並創造一個全新的全通路零售部門，以因應以顧客為中心、整合線上／線下的需要，並將業務績效衡量指標進行必要的調整。

3. 透過數位轉型進行數位賦能：
全通路零售涉及打破數位孤島與虛實世界的界線，其中包括會員管理系統（包括會員在線上／線下行為數據／購物紀錄、顧客服務、會員集點等）、產品品項與庫存資料的管理與即時同步更新、消費者行為數據、線上／線下通路及行銷／廣告等都必須同步進行虛實整合，因此，企業必須透過數位轉型，乃至於AI轉型，深化每個組織成員的數位DNA，進而強化所有成員的資訊蒐集／掌握／解讀能力與數位應用能力，以期能夠透過資訊搭橋，持續深化虛實整合的程度，並推倒存在於數位孤島之間的「柏林圍牆」，以打通線上／線下資訊的任督二脈。

4. 透過改變激勵／考核制度激發組織成員的驅策力：
就人性面而言，如果缺乏直接／間接的激勵誘因或有形／無形的利益，實在不容易有效激發出組織成員的熱情與支持，因此，企業應該與時俱進地改變激勵／考核制度（如：獎金制度、分潤制度、KPI的設定、績效考核制度等），以引領組織成員朝著企業所重視的方向齊心協力。
管理學者有云，企業獎勵什麼，通常就會得到什麼；企業考核什麼，員工就會重視什麼；KPI怎麼訂定，就會影響到員工的努力方向與追求的績效表現，透過激勵／考核制度的調整與改變，企業就能夠清楚地向所有員工宣示轉型至無界零售是玩真的，也才能引導組織成員往共同的方向一起努力。