既然策略思維如此重要，那該如何發展此一思維習慣與行為呢？讓我們借用實務界常用的問題解決架構來說明這個概念。

下圖左半邊所示便是問題解決的通用架構，其中包含三個重要元件：「現狀」（通常稱為As-Is）與「期望目標」（通常稱為To-Be），以及兩者之間的「差距」（Gap），最後加上從現狀到期望目標的關鍵路徑（Path）。這三要素結合起來，用白話說就是「要解決問題，得先釐清現狀，再設定期望目標，然後，建構關鍵路徑以解決現狀到期望目標間的差距」。

如果把三要素架構用於進行策略思維練習，首先便要建立一個長時間後，期望達成的願景與目標。組織的期望目標並非憑空產生，而是根據組織的使命（mission）、核心價值（core value）與願景導引出來的。使命是說明組織存在的本質與目的（essence and purpose），也可說是指引組織發展的「北極星」。

核心價值，則是組織與成員所選擇、且深信不疑的信念（belief），會深刻地影響組織未來解決問題的取向與方法；至於願景，則是組織重要的利害關係人（key stakeholders）共同希望達成有別於現狀的美好，也可以說是組織邁向最終目的的遠景與想像（imagination）。使命與核心價值，通常是較為長久不變的內容，但願景可以是階段性的勾勒與發展。由於是想像，願景必然具有一定程度的抽象化，因此，我們便會透過設定具體目標，來具體實踐抽象的願景。

創立於1886年、全球知名的嬌生公司（Johnson & Johnson, J&J），以醫藥保健領域創新產品聞名，整個集團由分權運營的兩百五十多家子公司組成，分布於全球六十多個國家。該公司於1943 年公司上市前，創辦人將使命與核心價值明確地陳述在「公司信條」（Our Credo）中，開宗明義便明示對所有利害關係人（stakeholders）的責任：「我們相信我們首先要對病患、醫師、護理師、父母，以及所有使用我們產品與服務的人負責。在滿足他們需求的同時，我們所做的一切都必須是高品質。我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。

這個常被教科書引為典範的嬌生公司信條，在這家公司歷久不衰，不僅成為營運的最高指導原則與組織文化，更在不同發展階段導引願景的形塑與設定事業里程碑的目標。正因為組織的使命與核心價值，本來就具有長遠性與不須變動的特性，因此，策略思維的啟動便常仰賴願景的演進與改變，以此來產生新的期望目標，而這便成為組織動態發展的重要驅力。

不久前，有一天我在家裡的餐桌前讀一本枯燥乏味的書，一抬頭，看到我太太就站在家前門入口，門是開著的。午後陽光灑在她的周圍。她的心思在別的地方，眼睛卻盯著玄關桌上的一盆白蘭花。

這一刻，我屏氣凝神看著她，一種奇異而美妙的想法在我腦海中蕩漾：我心想，我了解她。「我真的了解她，我能完全看透她的心思。」

如果你問我，在那一刻，我對她的了解究竟是什麼，我也許答不上來。我所謂的了解，不只是對她瞭如指掌，知道她的人生故事，也不是我向陌生人描述的她。我對她的了解是指能完全感知她的存在—她燦爛的笑容、內心不安的暗流、偶爾顯露的強悍、精神抖擻。她是一首歌，歌裡有昂揚的旋律與和諧的樂音。

我看到的不是她的片段，也不是想起過去的一些事。我看到的，或者說我覺得自己看到的，是她的全部。她的意識如何創造出她的現實。這就是你和某個人相處一段時間，同甘共苦，最後慢慢有了直覺，知道這個人會有什麼樣的感覺和反應。準確的說，在那神奇的一刻，我不是在看她，而是透過她，看到外面的世界。也許要真正了解一個人，你必須稍稍知道這個人對這個世界的感知與體驗。要真正了解一個人，你必須知道這個人會如何了解你。

在那一刻，就我當時的心理過程，我想到唯一能概括的字詞就是「凝望」。她站在門口，陽光從她背後灑下來，而我正凝望著她。有人說，世間沒有普通人。當你凝望一個人，你看到這個人意識的包羅萬象、豐富多采，你聽到一首完整的交響曲—你知道此人如何感知、創造自己的人生。

不用我多說，你也知道那一刻多令人陶醉—溫暖、親密、深刻。這是人與人連結的幸福。臨床心理學家瑪麗．派佛（Mary Pipher）曾對我說：「很多傑出的作家和思想家不解，人為什麼會這麼做或那麼做。設法了解別人，陪伴在他們身旁，跟他們一起度過風風雨雨—在這個世界上，這才是最重要的事。」

透過願景建立了期望目標，策略思維的第二步便是，分析現狀與期望目標間，在資源結構與能力上的差距。

如圖所示，差距的大小是由現狀與期望目標兩者的內容所決定；當兩者差距愈大，便代表後續愈需要採取迥異於目前的做法，畢竟「舊的道路，到不了新的出口」，也就是說，組織需要採取策略性的作為，而這也會對現行組織的執行能力產生不小的挑戰。實務上，多數決策者常會因為考慮到執行的可行性，往往就「自動限縮」對願景的想像與期望目標的設定；一旦目標與現狀間差距變小，後續的規劃就失去策略意義了。

那究竟期望目標該設得多高遠才正確？當然，這跟你要進行的規劃期程是有關係的；愈是長程規劃，願景與目標便愈高遠。如果不是要追求有別於現狀的目標，卻要進行策略規劃，顯然是太沉重的任務了。因此，我們常說「現狀優化不是策略」（Do-better is not a strategy!），便是基於這個概念所生的。反觀，決策者若真具有策略思維，表示他敢於建立長遠、創新、須質變的願景與目標，同時，還有能力帶動組織、匯集資源、執行以達成目標，這正是高階經理人必備的能力要件。

當絕大多數產業邁入數位時代，未來的競局絕非延伸過去的成功方程式就可勝出；企業能否成功轉型，真的愈來愈需要有策略思維與能力的領導人。例如：對一家百分百實體的便利商店體系來說，能否在線上也提供無所不在的便利服務，將是競爭成敗的關鍵；對一家內容媒體商而言，能否在愈來愈難以直接靠內容變現的閱聽環境下，發展創新的內容延伸或顧客加值服務，更將是決定存活的關鍵。

同樣地，即使是已經成功立足全球供應鏈的科技製造業，當面臨硬體製造市場更加紅海，製造資產的獲利報酬率漸低，也需要思考如何能夠發展較高附加價值的垂直市場需求，從硬體製造商轉型到軟硬整合的系統（system）、整合服務（service）或解決方案（solution）的供應商，這肯定將是決定它價值能否成長的關鍵。

確立了期望目標與現狀的差距後，策略思維的第三個要素便在於，尋找從現狀能夠到達期望目標的關鍵路徑。

這裡的關鍵路徑是個簡化的概念，尤其當期望的目標迥異於現狀，需要產生現狀的質變時，恐非一兩條路徑可以達陣，而是需要更多針對特定問題脈絡的系統性分析，以及審慎可行的決策選擇，加上適當的資源配置，甚至執行後的快速反饋調整，才能讓組織從現狀到達期望目標；這需要更多策略規劃邏輯與整合三個元素（願景、差距與路徑），便構成策略規劃的本質，若能成為參與規劃同仁的共同概念與語言，定將有助於規劃過程的溝通。