組織創新與人才永續
台灣目前已進入「大缺工時代」，很多職務找不到人來做，所以「人才永續」這件事，變成HR們一個很重要的發展目標。震旦雲第２次 HR Future Day 線上講座時便談過，企業如何在「選才、用才、育才、留才」上做得更好，以保持公司的競爭力、吸引好人才。那找到人才以後，怎樣在內部打造組織創新、保持彈性，使整個團隊可以持續成長、面對各種改變，便是今天欲討論的重點。
打造創新的企業文化
留住優秀人才
震旦雲於 2022-10-20 舉行 HR Future Day 第3次線上直播，本次講座主題聚焦於【組織創新】，團隊邀請到2位重量級的業界夥伴，與各位分享組織創新、以及企業文化打造的管理經驗。
打造成長團隊，創新人才新思維
首先是以「實驗、犯錯、創新」企業文化聞名的 Google，由 Google 台灣的人資長呂亞樵分享如何創造組織彈性、號召行動、做出改變。並由榮獲各項創新科技應用大獎、台灣最具潛力的跨國新創AI科技公司 - iKala，執行長暨共同創辦人程世嘉，來談談如何塑造企業文化、推動雇主品牌、打造成長團隊，驅動創新人才新思維。
關鍵3問題
震旦雲 - 總經理林敬寶開場即針對主題表示，組織文化包含企業／部門文化、個人／小組文化等
封閉塔行為
組織使用如ERP、CRM、Flow等工作系統，資訊散佈在不同資料庫中，該如何流通及整合？各部門間又應如何交流？
JDEI精神
“Justice, Diversity, Equity, and Inclusion.” 意即正義、多元、公平與包容，落地時有哪些隱形的障礙？
實踐的藝術
一個好的組織文化，如何由上而下的帶領意識，結合由下而上的自覺，找出實踐上的諸多障礙，並快速落地？
以上3個問題點，將由本次講座2位重磅講者提出不同想法及觀念
首先由 Google 台灣人資長呂亞樵 與我們分享。
生成中的未來
對於企業是否要進行「組織創新」，Google台灣人資長呂亞樵回歸問題原點
利用知名冰山模型，提出四階段的思維結構進行整理，以分享給事業夥伴：
01. 事件 Event
當企業感覺需要創新，通常都是遇到事件的觸發，如：新聞報導、股市漲跌、人潮增減、貿易/資訊/科技戰…等。
02. 模式 Pattern
當接觸到片面、瑣碎的資訊，應嘗試觀察：這些事件是否依照某種模式進行？事件發生是否有前因後果、或某些徵兆？模式是否正在重複或形成當中？
03. 隱含結構 Underlying Structure
若事件一再發生則須觀察，不同時/空間發生的事件，是否具有某些共性？別的地區、組織、國家是否有一樣的情況？
04. 心智模型 MentalModel
這是最後、最不易探索，卻對工作場域最重要的一環，關鍵在於需要參透、推論、探索，事件背後是否有心智模型正在形成當中？例如日前爆紅的「安靜離職 (quiet quitting)」，其背後模式為何？隱含結構為何？是否針對某些產業？最重要的是，它正在反映什麼樣的心態？雇主怎麼想、員工怎麼想？兩者想法有何差異？這才是解決問題最關鍵的核心。
案例分享
創造彈性、放大領導力
對 Google 台灣人資長呂亞樵來說，像 Google 這樣規模龐大的組織，如何放大「人才領導力」，便是最重要的發展目標。在後疫情時代，我們從微調組織結構、解放工作彈性開始，協助人才達到更好的發揮。首先定義何謂「領導力」？ 呂亞樵指出，領導力一詞不僅僅是以職稱或頭銜來領導一群人，而是應橫跨所有層級、職等和工作項目，每一個人都要去影響、創造正向的結果，擁有主動發起行動方案的能力，並且為結果負責。
Leadership is more than just managing a team of people - across all levels, it is related to influence and impact on others, along with the ability to take initiative and ownership of results.
Google 選擇解放工作彈性
為了放大人才領導力，Google 選擇解放工作彈性。從下圖工作場景中可以看見，Google 創造了許多疫後的彈性，如：寵物友善、彈性座位、遠距辦公、多元設備……等。對於混成工作形態的落地方式，Google 施行「3+2」的工作模式，意即有3天在辦公室工作，和夥伴們碰面、進行高效的同組討論；另外2天則是選擇在家工作。
![員工領導力怎麼提升？Google台灣人資長教你這樣開啟員工自發行動力！]( "員工領導力怎麼提升？Google台灣人資長教你這樣開啟員工自發行動力！")
多元工作模式，員工能更加高效的發揮
問題來了：要哪3天在辦公室，哪2天在家遠距辦公？呂亞樵特別強調一件事：對於所謂的「彈性」，還是有一定的框架在。彈性若是放的太大，則會喪失原先欲達到的效果，所以還是需要適當的框框。回到問題，員工需要依據組織、小組、或是功能別，來決定哪3天需要實體辦公：如小組討論決定週三及週四需要進辦公室，剩下一天則由員工自由選擇
台灣人才的無限潛力
*Google 執行長桑德爾皮采（Sundar Pichai）接受亞太區獨家專訪時，特別點到台灣這個市場：「台灣的其中一個獨特之處，是人才的深度，他們可以勝任多種層次（layers）的任務，我想這是源自於過去大量製造零組件的資產所致，我認為這是台灣令人難以置信（incredible）的力量。」
呂亞樵對此表示認同，台灣之所以如此獨特，是基於過去的經驗，所產生的能量，使我們被深度的肯定。所以我們目前所在的大環境，想要打造的人才策略，肯定會持續地往科技人才深度開發。這個深度開發，不只是往市場上現有的人才，創造流動、或招募進來而已，更重要的是，我們怎麼樣去培養下一代的人才，或是往外去招募國外的人才，去擴大相關的人才庫。
時時歸中
後疫情時代下，呂亞樵做出總結：不管是HR還是非HR的夥伴都一樣，我們一定都能掌握彈性，甚至釋放自己更多的想像力，引領組織創新，我們都是最關鍵的改變創造者。
最重要的心法是，隨時回來確認：自己正在想的事情是什麼？我們想要引領改變的是什麼？
台灣有非常非常多的人才，而且各個人才皆深具潛力，我們接下來要做的，就是怎麼樣在一個框架之下去給予彈性，讓人才得以自由發揮，這便是每一位主管以及人資夥伴們可以去嘗試及思考的問題。
