大多數組織會停滯不前，不是因為擁有笨重的營運模式，或是失敗的商業組織，而是習於僵化的管理模式。這個模式就是科層體制，它把人看成可以替換的資源，讓組織失去適應力、創意力與活力。

「人本體制」的組織包括幾項關鍵基石
* 動機：讓同事團結起來打破科層體制。
* 模式：利用組織的經驗挑戰科層體制的現狀。
* 心態：擺脫阻礙進步的工業時代思維。
* 動員：啟動支持變革的聯盟，破解過時的管理系統與流程。
* 轉移：將業主精神、市場、任人唯才、共同體、開放、實驗與悖論等核心精神嵌入組織的DNA。

• 品牌解決從人類學角度遇到的銷售問題。
• 品牌對抗人們在潛意識中的競爭者。
• 品牌能占領行業類別的至高點。
• 品牌藉由人們的衝突與糾結，快速打造知名度，創造偏心。
• 品牌能創造有利銷售的共同場景。

在一個不斷變化和充滿前所未見挑戰的世界中，我們需要一個充滿彈性、創新精神和大膽改變的組織。要是以上的狀況都能在你的職場中實現，會有多美好？遺憾的是，這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩，實施乏味、一體適用的規矩，阻礙創業家精神；它們把人硬塞進狹隘的規則裡，妨礙個人成長，認為人不過是一種資源。

結果，組織的適應力、創意與活力，經常比組織成員更少。罪魁禍首就是「科層體制（bureaucracy）」，以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例，以及有害的政治角力。科層體制一直在發展，並沒有萎縮。我們認為，這樣的事實與令人憂心的全球生產力成長速度放緩息息相關，都是不利於生活水準與發展經濟機會的現象。

科層體制的組織沿襲舊例、定期調薪，澆熄熱情。在科層體制下，發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時（而且他們多半會變成這樣），組織就會猶豫畏縮。這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲，而且多半很突然。此外，科層體制也害怕創新，厭惡風險，還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。一旦員工喪失真實的影響力，就會切斷對工作的情感連結，把自動自發、創意與勇於冒險等創意經濟的成功要件留在家裡。

幸好，科層體制不是大規模組織人類活動的唯一方法。在世界各地，都有一小群正在茁壯成長的「後科層體制（post-bureaucratic）」開拓者，他們能夠證明組織有望獲得科層體制的好處，例如：控管力、順從與協同合作，同時避開僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結果。這些先鋒與他們實施傳統管理的同業相比，更懂得先發制人、更善於創新，也更能夠獲利豐厚。

儘管捍衛現狀的人會告訴你，科層體制不可避免會與組織的複雜程度相關，但是我們的證據顯示並非如此。率先採納新制度的企業證實了，我們有可能打造規模大又快速、守紀律又有高自主權、有效率又有創業精神、大膽卻又謹慎的組織。

懂得重視形象的雇主經常談到建立「員工品牌」或增強「員工的價值主張」的重要性，但是他們所打造的企業，卻很少提供員工最渴望獲得的事物：「自治權與前景。」

上百份探討自治權與分享獲利對企業績效影響的研究大多發現，兩者的影響為正相關。荷蘭研究人員德克．馮．迪倫登克（Dirk von Dierendonck）與英格．納哲（Inge Nuijten）所進行的一項研究。他們建立領導的八因子模型，其中的關鍵行為包括：

• 授權：增加部屬的決策自主權。
• 當責：讓員工為他們的決策結果負責。
• 無私：對有需要的人給予優先權。
• 謙卑：坦承個人的局限與錯誤。
• 誠實：與他人坦誠相待。
• 勇氣：為了支持他人而挑戰制度上的常態。
• 寬恕：展現同理心、願意原諒他人。
• 管理責任：為機構整體的成功與誠信負責。

如果各位懷疑創造徹底的「業主精神」文化是否可行，可參考以下案例。

case#1 海爾公司
海爾公司有上千名內部創業者。在4,000間小微裡工作的每一個人，都有很實在的前景。儘管他們底薪不多，還往往只比最低薪資高一點，但是當團隊達成領先指標時，收入就能翻五倍、甚至十倍。第一線團隊也能用他們認為適合的方式自由經營事業，他們不只獲得授權，更能設定目標、開發產品、界定職務、雇用同事，並且分配獎金。結果打造出一間滿是創業活力、並且不斷超越國內外競爭對手的企業。

case#2 瑞典商業銀行
總部在斯德哥爾摩的瑞典商業銀行（Svenska Handelsbanken）有1萬2,000名員工，經營超過840間分行，營業據點分布在25 個國家，並且將瑞典、丹麥、芬蘭、挪威、大不列顛與荷蘭視為國內市場。如果以股東權益報酬率（ROE）來衡量，瑞典商業銀行在過去47年中，有43年表現都優於歐洲同業。

與對手不同的是，瑞典商業銀行將每一間分行視為獨立經營的事業。每一間分行在營運上都是獨立的，並且自負盈虧。儘管必須分攤部分公司的營運成本，但是幾乎沒有來自上頭的命令。安德斯．鮑文（Anders Bouvin）是前任執行長，他解釋：「如果你相信顧客滿意度是取得更好成果的主因，就得排除任何會迫使員工做出不符合顧客利益的指導機制。」

在鮑文看來，瑞典商業銀行實施「徹底的人文體制」模式，因為這樣可以產生更好的決策：「對人這麼全然信賴，比起傳統的指揮與控制模式，可以帶來更高的動機與更好的決策品質；根據傳統的做法，會由遠離顧客所在地的總部辦公室做決定。」

他們的第一線員工能夠分享到成功所帶來的報酬。不管在哪一年，只要股東權益報酬率勝過同業平均值，公司就會撥出三分之一的差額，投入一檔代表員工投資的基金，基金的主要標的是瑞典商業銀行的股票。無論職位高低，基金收益由全體員工均分。在2018年，投資金額達到9,000萬美元，相當於每一位員工投資7,500美元，這對第一線員工來說是筆不小的數字。當員工滿60歲時可以一次提領，要是待得夠久，還可望提領超過百萬美元。

這個狀況跟其他新創企業一樣，自治權與前景的組合可以讓員工流動力降得很低，就像業主通常都會在公司裡待非常久。紐克鋼鐵、海爾公司、瑞典商業銀行與萬喜集團，這些公司所打造出來的組織是，以業主為核心的聯盟。過去十年，每間公司最終都呈現出開枝散葉的業主精神，有很多組織已經因為擁抱人本體制而在市場上維持領先，像是西南航空、橋水基金，甚至非營利組織戒酒無名會。現在，是時候加入人本體制的行列了，每個組織、每位工作者都將因此獲得以往沒有的機會，再次燃起熱情，並且不斷蓬勃發展。