企業，是由人所組成。所以說，人纔是企業最重要的資產。沒有人才，哪有企業？鼎泰豐的領導人楊紀華強調：“很多人以爲鼎泰豐成功的秘訣在美食，其實優秀的同仁，才是制勝的關鍵。”
過去，企業的策略資源，是以資本爲主；今天，則是以人才爲重。顯而易見，在當前的經營環境中，資本的形成與籌措，遠比人才的甄選與僱用來得簡單。在一個經濟低開發或正在開發中的國家，因國民平均所得和儲蓄率都偏低，致使資本的形成與籌措，顯得困難重重，所以企業的策略資源，當然是以資本爲主。印度，就是一個鮮明的例子。他們擁有非常優秀的醫護人員及電腦工程師，卻因留在印度無用武之地，而紛紛移居他國，在加拿大、美國和英國，就多的是印度裔的醫護人員、電腦工程師。
用不起也留不住人才
臺灣在最近幾年，工商企業界的投資意願普遍低落，其原因呢？很多企業界大老闆說是因爲人才短缺與難求。真是這樣嗎？王品集團董事長戴勝益表示，臺灣企業的受僱者其實比僱主更優秀，他指出，三、四、五年級的企業領導人像椰子“外殼堅硬但不懂得變化”，“花很多時間敲開來卻只有一點點水。”
由此可看出，現階段的臺灣，人才根本不短缺也不難求。真正的問題，是出在企業界根本就“用不起優秀人才”，也“留不住優秀人才”。更嚴重的是，企業壓根兒不重視亦不努力培養與善待人才。
晶華集團董事長潘思亮表示：“企業經營的確是管理階層的責任，不是年輕人的問題。”因此，僱不到優秀人才、也留不住優秀人才，這類問題的發生，其癥結關鍵，甚至責任歸屬，都應該由用人者，也就是企業經營者與管理者來承擔。前已言及，一個企業的存廢興衰，全靠人才。
然而，往往“是人才，遍尋不着，又難以留住；不是人才，俯拾皆是，趕也趕不走。”這是每個企業最感棘手及頭痛的地方。近年來，就業市場出現一個很怪詭的現象：一方面是高學歷高失業率，另一方面是企業界普遍僱不到人才。這到底是怎麼回事？哪個環節出了差錯？用人者，不擅“選人之道”，當然僱不到優秀人才：不諳“用人之道”，當然就留不住優秀人才。
好人才值得善待
大家“公認”一般年輕人對自己沒信心、缺乏競爭力、被嘲諷爲外表亮麗卻易爛的“草莓族”，但筆者在授課的教室裏、在王品集團旗下的各餐廳、在鼎泰豐店內，觸目所及，卻完全是兩碼子事：士氣高昂、充滿信心、服務熱誠、態度親切。
要知道，“管理”所言，不外乎“成就”〈achievement〉。對於企業的經營者與管理者〈企業領導人〉而言，“成就”乃是測量“出衆”或“平庸”的基準點。換言之，成就，能區分出衆或平庸的企業領導人。
其實，企業領導人的成就是來自同仁，完全仰賴同仁的支持和合作。一般來說，失敗者，指望自身來獲得成功；勝利者，則是仰賴別人促使自己成功。能認知別人的才幹是成功的關鍵，而留住優秀人才纔是卓越企業的特色。
經營與管理一個企業，必須要有特色。一個企業能否有特色，則需要有突出的風格〈style〉。風格，指的是領導人的言談舉止及行爲的獨特方式。同仁都期望他們的領導人，能擁有明確的風格。因爲，跟一個有明確風格的領導人共事，就知道大家都是站在同一條戰綫上。
有風格的領導人在行動前會仔細的思考，而且言行一致，不會朝令夕改，尤有甚者，他的心態與作爲，必然是“同仁導向”，一切以同仁爲核心，富有開放性、誠實性、溝通性及合作性的風格。
同仁期望獲得相等的回饋，舉世皆然。同仁的貢獻和公司的回饋之間，必須維持“橫平等式”〈equity equation〉。當公司的回饋大於同仁的貢獻時，相信同仁比較沒有怨言，然而，若公司的回饋小於同仁的貢獻時，那問題就大了。
人的工作生命〈working-life〉，是有階段、有週期、有循環的。剛踏入職場的社會新鮮人，是屬於學習階段；等到習得一技之長，能夠對公司、家庭甚至社會做出貢獻時，就進入生產階段；接着，除了完成自己的任務之外，還要協助他人達成所分配到的任務，這時，他可能是部門主管或是公司的經營者，是屬於教導階段；最後，邁進收穫階段。這些不同的階段，都有明確的“始”與“終”，並且是依序不斷循環而至。
在職場上要成功，就必須遵循工作生命的週期法則。遺憾的是，國內許多年輕人根本不理會這套從播種、灌溉、施肥到收割的循環，只嚮往能一夜致富。
根據筆者多年來與企業界的接觸經驗與觀察，很多公司之所以僱不到也留不住人才，是因爲許多同仁認爲再待下去，根本沒有任何發展前途可言。一個讓同仁認爲毫無機會的公司，又怎能僱到並留住好人才。
由此觀之，一個企業必須爲同仁創造個人成長和發展的有利環境，才能網羅優秀人才。所謂有利的環境，實際上，跟領導人的理念、價值觀及風格，有極爲密切的關係。身爲領導人的你，重視、尊敬、關懷同仁嗎？樂意傾聽同仁的意見嗎？有接納同仁建議的雅量和氣度嗎？能信賴同仁嗎？願意對同仁授權嗎？自己有解決問題的能力嗎？能當機立斷嗎？擁有高瞻遠矚的眼光嗎？
上述領導人的理念、價值觀、心態和作爲，即形成該企業的組織文化。一個企業的組織文化，是促成全體同仁密切合作，並凝聚大家“協同一致”〈alignment〉的精神力量。有文化的公司，同仁之間榮辱與共、能面對危機，甚且能超越自我的極限。領導人要認清，我們是無法改變同仁的，那就從自我改變開始。
爲了僱到優秀人才並留住他們，領導人真要從修身與齊家做起，在企業創造一個能使同仁充分發展、盡心儘力貢獻的有利條件與環境，纔是正途。