全球快速競爭與變化的市場環境，充滿著大好機會、競爭與無盡風險。這是一個動態經營的環境，所有企業的競爭優勢都是暫時的，但實際經營裡，大部份企業還是停留在靜態經營的思維模式，以為目前只是市場不景氣的問題。其實因網路科技帶來爆炸的資訊，整個消費環境、行業與產業，正進行結構性的改變。
企業經營的眼光已不能侷限在企業經營和內部管理上，或是在一個企業供研、銷、運營上，應需要把眼光投放到這個企業身處其間的產業結構上，不斷重新思考我們的商業模式、獲利模式。台灣企業長久習慣於代工模式，專注於成本控制，而過去二十年利用大陸廉價勞工的機會，創造了全球製造的競爭優勢，而這將成為台灣企業未來組織變革與轉型的包袱。
改變才有機會 創新才能永續經營
近年來，台灣為勞工調整薪資，企業與勞工爭議不休，而大陸工資預估到2020年仍將持續高增長，強迫年增幅在13～15％間。為什麼？這是很重要的不同思維背景。做代工，專精於成本控制，而製造業現在都處於微薄利潤，成本增加就是利潤減少，企業不得不斤斤計較。而大陸的政府為轉型為世界市場、強迫企業轉型提升價值、創造世界500強的大陸企業。假如台灣企業的經營思維還是不能改變，只知道埋頭苦幹，不能抬起頭來重新思考未來的方向，在今日供給遠大於需求與產品同質化的零和競爭時代，市場只會是一片紅海，企業不會有出路。
改變才有機會，企業必須尋求不斷創新，商業模式與管理模式創新才能帶領企業永續經營。我認為，未來能夠成功的企業，絕對不是聚焦在今日的經營軌道上修修補補，經營者必須跳脫過去的思維框架，在更早的時間針對經營的方向與產業競爭優勢的變化做出更好的決策，並大膽創新。
企業不能再只從內部關注成本，而應從目標顧客的角度：如何讓顧客用更低的代價，去享受更高的價值。深入瞭解顧客購買產品的目的和顧客如何使用產品的過程。如宜家家居（IKEA），於1943年創立於瑞典，經營之初主要經營文具郵購、雜貨等業務，後轉為生產與銷售家居為主業。目前是全球最大的家居用品商，它的核心能力是產品開發、全球物流、體驗式銷售的整合管理，自己沒有製造工廠。
如美國丹納赫公司（Danaher Corporation）成立於1984年，是一家以諮詢公司商業模式創新的公司，它以協助企業實現管理改進為核心能力和服務內容。尋求低效率企業，評估它的績效改進空間和可行性，明確改進方案。低價收購績效改進空間大、可行性強的公司，然後導入DBS諮詢服務，實現績效改進和企業增長、推動股權增值然後賣出獲利，或者合併報表推動丹納赫本身的市值增長、股東獲利，並以1家/月的速度收購標的企業，目前丹納赫擁有超過六百家子公司。
2010年丹納赫營業收入161億美元，進入世界500強，在全球擁有5萬名同仁，成為美國領先的製造廠商控股公司之一。從商業模式的創新，我們看到今日企業的經營，只要能跳出思維的框框，就可以將創新無限的不可能變成可能，而 「我可以不是我」。
營造幸福企業氛圍
未來一家成功的永續經營企業，絕對不是它選對商業模式而已，是因為它有較好的經營管理能力，這才是企業的核心能力。在傳統控制系統的組織架構，是不可能產生創新的文化，其實制度就可比喻是個竹籠，而同仁的心就像是水，竹籠編的再細，還是無法避免水的流出。現在的經營環境愈來愈複雜，一個沒有高度的熱情與責任感的同仁在與顧客接觸或工作上的價值點，是不會創造高價值的。企業經營的挑戰是「如何讓同仁能在工作上具有高度的熱情與責任感」，這也是管理模式創新的目標，而整個創新過程是追求好還要更好，是一個追求完美的過程，所以企業變革管理的工作裡，擔心的不是你不懂，而是你認為你已經懂；擔心的不是你沒有做，而是你認為你已經做了。
某企業據報因向廠商收賄，廠商向公安舉報而被收押，其隨後聲明並說該公司除嚴查舞弊人員及原因之外，並檢討防弊措施，不容許相關事件再度發生。我認為這是整體組織的問題，如不能全面進行管理模式的創新與轉型，這些問題還是存在著。大陸近年來，有很多的企業也積極推動人文關懷、家文化、社會責任等的幸福企業概念，但企業經營需要軟實力，也需要硬實力，這應是一個系統化的組織變革與轉型，是管理模式創新的執行改變系統。依據我20幾年的企業輔導經驗，我認為「信任、透明、 公開考核、集體經營、逆轉責任到底 、有機整合、同仁第一」是管理模式創新的執行依據，最後組織將轉型成為「動態有機組織」，它正如日本稻盛和夫所比喻的阿米巴或具有無窮生命力的海星組織一樣。
在動態有機組織裡， 同仁的競爭是來自於誰能做出最多的貢獻和承擔更多的責任，而非更高的頭銜，每位同仁都有權力對任何其它單位提出改善建議，推動變革是每個同仁的責任，沒有組織層級的簽核，責任始於最能判斷及做出此決策的人。每位同仁都是多邊承諾，所有同仁都會是你的上司，沒有多層級的組織結構，同仁自行創造結構，同仁自發性的建立彼此報告與責任關係，不是根據同仁在所屬的團隊裡的表現來評分，而是對整個公司的影響。同仁自主交叉評量，進行強迫排名，全公司資料透明化，同仁不為「晉升」搞政治活動，把全副心力投入於做好工作和幫助同儕，不做背後中傷陷害事情。同仁爭議時，透過內部尋找調節人找出解決方案，嚴重績效表現不佳的同仁，也會透過內部的調節程式來解雇同仁，每個同仁都可以看到公平合理的程式。通常管理模式創新變革的最大阻礙，是來自於經營高層，因為舊有的權力與控制模式，已讓他們養成習慣，而轉型過程將讓控制漸漸變成多餘、無價值。但組織若順利轉型，則經營高層的工作也將轉變成為更高價值的事業戰略規劃、商業模式與核心能力等的創新。
變革之前做出變革
變革大師約翰．翰特說：「不安於現狀的急迫感才是啟動改變的關鍵。」所謂危機意識與急迫感，並不表示企業面臨立即的經營危機，而是企業經營高層能站在一個更高的格局，認定這個世界中藏有大好機會和無盡風險。今日全球快速競爭與變化的市場環境，停留原地已不是解決之道，必須在現有基礎下進行開創與改變，將想法化為行動力，才是贏得最後勝利的關鍵。
美國奇異公司前總裁傑克．威爾許奉行一種「在必須變革之前做出變革」的哲學，所謂對沒有壞的東西進行修理，這將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識，成為世界第一的目標挑戰。台灣的企業一定要掌握大陸市場機會，進行商業模式創新，深入品牌與管道經營，創新為「智」造業，為顧客提供更高的價值，以「我可以不是我」的思維模式突破現境。大陸企業因應市場存在著很多發展中的機會，但不可過分追求投機，導致身陷泥沼，唯有在追逐機會中，能夠平衡務實的經營，動態發展企業核心競爭力，才能永續經營。兩岸企業應各取所需，彼此緊密合作，共同以創造成為世界500大企業為目標。