「當責」，一個現代的、進步的責任觀；它在「責任感」的深度、廣度與自由度上，都比我們所習知的「負責」（Responsibility）高出來一個層次。如果你仍不知，並不表示別人也不知。請上網際網路Google或Yahoo!「當責」這兩個字，你會發現，有幾百條的資訊正在等你閱讀。
「當責」，是我花了一整年時間思考，才自英文字Accountability翻譯定案的管理詞。Accountability常是用來對比Responsibility的，但還是有很多國人也搞不清楚英文字Accountability的真正意義。聯電公司前執行長胡國強博士曾在我的一本書上寫序時說：在美國高科技公司做過事的朋友，對當責（accountability）這個英文字一定都不陌生。因為，老外常常掛在口邊。在字意上它比負責（responsibility）要強，重點在強調「為成果負責」。確然，在美國公司的管理職位上待得夠久了，你就會對當責意領神會，乃至戒慎儆醒，甚至被震撼住。
歐美公司中，應用「當責」的實況與實例有哪些？實是不勝枚舉，舉其縈縈大者，如：杜邦公司在約二十年前，即在亞太地區推廣當責的應用，至今仍在用於釐清角色與責任，用於跨部門專案及重大案等的管理。GE（奇異電氣）在新CEO伊梅特（J. Immelt）上台後一年，重塑企業文化時，即以「當責」為八大核心價值觀之ㄧ。安捷倫自HP（惠普）分家出來後，即在「HP Way」（惠普風範）之外，再加上「當責」為新公司核心價值觀，以提升執行力的企業文化。
全球第一大電機/電子公司的德國西門子（Siemens）的三大核心價值觀之ㄧ即是「當責」。全球第一大保險公司的德國安聯（Allianz）的核心價值觀中也有「當責」在列。美國可口可樂公司的七大核心價值觀中有「當責」。美國FBI（聯邦調查局）的七大核心價值觀中也有「當責」。
連最近經濟開發非常神勇的杜拜的經濟發展部（DED）也訂出三大核心價值觀，要求同仁實踐「當責」。那麼，我們在台灣，對當責為什麼總是視而不見，聽而不聞? 因為，我們以前一直把 Accountability 誤為Responsibility，而一起譯為「負責」或「責任感」。
「當責」與「負責」有何差別？
我曾訪問過3M公司，他們努力推動當責的文化與應用已有數年。3M說，他們推動當責是：「From board room to mailroom （從董事會到收發室）」──收發室是什麼意思？他們舉例，盡責地把重要文件準時依規寄出是「負責」；如再進一步確定對方是否收到這封重要文件，就是「當責」。因為，當責是要對最後成果負責。所以，這是第一個差異，「負責」：通常只是為行動負責，盡心盡力；「當責」：一定要為最後成果負責，要交出成果。
再舉一例：不管當責或負責，都會對事或對人下承諾（Commitment）。負責，是對自己下的承諾，常只是對自己、對自己良心負起責任；當責，則不只是對自己，也對別人下承諾──別人包括：老闆、同事、顧客，乃至社會。政大企管系教授許世軍老師在我一本書的序上說：「對誰負責，至關重要」。許老師說，未來趨勢是，不只對老闆負責，還要對顧客負責，乃至對社會負責的──當責在此也上升而成為公司治理的一部份了。
從另一個角度來看，在當責文化的薰陶下，你不會再沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」，「雖敗猶榮」及「只問耕耘，不問收穫」的中國古文化泥沼，難以自拔也自我墮落；在當責管理下，你要交出成果來。交不出成果，就是失敗，「承認失敗，才可以從新站起來！」（施振榮先生的名言）。所以，具有當責的人，在「處事」時，會站到前面來，做好規劃，定出目標；想好失敗的因素，想好可控制及不可控制的因素，然後，許下承諾，全力以赴；當仁不讓，責無旁貸地交出成果來！（Deliver!）不會在事後才找理由、找藉口。
在「為人」上呢？當責文化的反面正是「受害者循環」（Victim cycle）的文化，當你掉入「受害者」群中，你會相互指責，互相推託，會更沉淪，受害更深。聽過這個英文字「Blame-storming」嗎？是指全團隊，全部門的人正在瘋狂地交相指責──與我們的腦力激盪（Brainstorming）字相近意義可完全不同。陷入「受害者循環」時，你的執行力與領導力會一起降低到谷底，提升的唯一之道就是當責的洗禮。你想過嗎？當你開始在推諉塞責時，誰會是第一個警覺發現的人？是你的部屬！然後是其他人等，他們或許不說，但大家心知肚明──這時候，你還像領導人嗎？還有擔當嗎？有「領導力」嗎？
「ARCI」阿喜法則
當責在實際應用中，還有一種稱為「ARCI」（阿喜法則）的方法論，它把企業界重要任務的運作，分成四個角色與四種責任，亦即：
「當責者」：負責全案最後成敗責任
「負責者」：是doers，負責分工後工作的推動
「事前諮詢者」：是A的顧問師們，包含授權後的老闆
「事後通知者」：是其他的相關工作者
ARCI是美國專案管理師協會（PMI）與英國資訊協會（ITIL）及無數大小公司（含杜邦、微軟）常用以推動跨部門專案與重大案管理的有力工具，要對抗的常是各大小公司中無所不在的「本位主義」、「山頭主義」──通稱為「silo」－只管我部門，不管別部門，老死不相往來的封地主義思想（fiefdom）。
跨部門、跨階層、跨公司乃至於跨國專案活動，是很多企業老闆們心中的痛，有否解決之道？ARCI的技術確屬其一。但，如果你要真正瞭解並應用ARCI，你一定要先瞭解：什麼是當責。
當責來自歐美文化? 不適華人嗎？不然。台灣杜邦公司都已執行二十幾年了，我在許多國內顧問案中，也深切發現許多大小老闆、大小經理們心中都有相同的感動與感想──很多人都跟我說過：「我自己本來就這樣想的，只是沒分析得這麼透徹，沒定義得這麼精準，也沒那麼堅持而已。」所以，當責的觀念不是外國來的，而是人們心底深處對負責任、對成就感的一種深深吶喊。
東、西方當責比較
美國企業與組織機構中，是把「當責」的意義，由原本消極的「事後追究責任」，提升到積極正面而公開的「事前承擔責任」。在華人世界裡，事後究責總是節外生枝、避重就輕，當事人總能推得一乾二淨；不過，在美國企業裡，通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以，談起當責，許多人總有負面印象，甚至唯恐避之不及。
在某種意義上，像英特爾（Intel）的前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）。葛洛夫把Paranoid（中文常不當譯為偏執狂）這個詞，由原本帶有負面表述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼，轉化為正面的領導力。葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是，他的名言：「Only the paranoid survive.」（這句話意譯的真義是：「唯有戒慎恐懼者，才得以倖存。」）成了傳世名言，讓企業人避免驕縱偏激，時時保持警醒。
我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導，也有近二十年的經驗；我發現，在經營管理層面，西方的經理人比較重視觀念，觀念對了、通了，各方就會開發許多的應用工具；而東方的經理人則比較偏好直接應用工具，甚至有時還會覺得觀念流於空談。
「當責式管理」已為現代與未來領導者開啟了一扇大門，提升執行力與領導力以執行任務、交出成果，而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。現在，東西方的當責文化與文字已完全融入，當責的大門既開，就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。